在现代法人治理结构体系中，董事会是链接股东和管理层的“桥梁”，是其他治理机制发挥作用的重要“平台”，也是基础的公司治理机制的内部控制系统。所以，董事会的质量是决定一个公司未来业绩好坏和股权回报的重要指标。董事会作为一个企业的经营决策机构，主要由董事们组成。
除了董事，董事会还有一些附属机构或者岗位，比如董事会秘书、董事会专业委员会，这些机构与岗位都由董事会组建或者任命，辅助董事会开展具体决策与经营活动，对董事会负责。

在整个公司治理内部机制中，董事会治理居于核心地位。作为股东利益代表的董事会具有双重功能：一方面作为经营者要负责公司的重大经营决策；制定政策和制度；对全体股东负责和向股东报告公司的经营状况，以确保公司的管理行为符合国家法规；雇佣管理人员经营公司而使股东的资产增值；另一方面要履行监督职责，监督经理人员的行为，防止其损害股东利益。
董事会的功能定位是由股东（股东会）赋予的，而董事会会根据企业的经营特点以及董事会的情况，将股东会授权给自己的部分权力再次授权给经理层，从而形成多层级委托代理行为。从这方面来看，经理层是向董事会负责，而不是向股东会负责的。
《公司法》对董事会角色定位：
1）董事会是公司的决策机构，由股东会选举产生，按照股东会的要求、授权开展工作的机构。
2）对股东会负责董事会是公司治理的核心，并发挥着至关重要的作用。在实际运营中，董事会必须从经济，战略和效率三个方面着眼，以确保企业的持续健康发展。
36号文对董事会角色定位：
《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》（国办发〔2017〕36号）指出：
1）董事会是公司的决策机构。
2）董事会要对股东会负责，执行股东会决定，依照法定程序和公司章程授权决定公司重大事项，接受股东会、监事会监督，认真履行决策把关、内部管理、防范风险、深化改革等职责。
国有独资公司要依法落实和维护董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权力，增强董事会的独立性和权威性，落实董事会年度工作报告制度；董事会应与党组织充分沟通，有序开展国有独资公司董事会选聘经理层试点，加强对经理层的管理和监督。

（1）董事会作为公司的代表与各方建立良好关系。各方包含了所有的股东方、政府机构、社会公众、企业外部合作单位、债权人以及内部的各级员工等。
（2）董事会的决策在着眼于公司长远利益的同时，还要兼顾公司的大小股东、公司债权人以及公司职工等各方利益，公司董事会的运作要符合公司治理相关法律法规以及公司章程的要求。
（3）董事会拥有法定的支配公司财务权利，同时也依法对公司承担相应的义务和责任。董事会应该做到该董事会管的要管，不该董事会管的坚决不管，既发挥董事会的决策作用，又发挥经理层等其他机构的积极性。“既要到位”，“又不越位”。

董事会作为公司治理的核心，具有决策和监督的作用，所以董事会治理的关键就是要通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，保证决策的科学性、监督的有效性，从而保证公司各方面利益相关者的利益最大化。
决策的科学性是董事会的最重要的治理能力，通过董事们的专业能力，利用一系列的辅助机构的支持，董事会做出符合公司长远利益与各个股东利益的决策，以维护企业的长期发展。
监督作用包含两个方面，一方面是董事会要建立有效的机制，监督董事会决策在经营层的落实，以确保决策实现得到保证。另一方面是董事会要监督经理层的行为不损害公司利益、股东利益。

国内对董事会并没有明确的分类，根据全美董事联合会咨询委员会（NACD）提出的功能性分类，可分为把董事会分为四类：
（1）橡皮图章型董事会（rubber-stamp board）。即双低型。这种风格的董事会，对人际关系的关切程度和对工作的关切程度都很低，它不能起到董事会的真正作用，往往是为了对付公司法而组建的。一般来说，设在海外避税港的“皮包公司”多属于此类。还有一些私人封闭型公司，会把董事会当作一种摆设。这种董事会往往是个人在董事会里说了算，或者因为重要人物可以经常见面，决策通常在管理层一级做出，所以，即便是董事会决议，也不过是履行法定程序而已。
（2）乡村俱乐部型董事会（Country-club board）。它对人际关系的关切程度高，对工作的关切程度低，这种董事会与其说是进行经营决策的，不如说是进行感情沟通的。它的特点是，一般在召开董事会时往往有很多仪式。关于公司的传奇经历和神话常常出现在董事会会议上。董事会会议总是遵循一个固定的模式，在历数完公司的传统之后，就是歌功颂德，创新受到压抑，这些董事会往往存在于一些成立较早、成绩斐然的公司中。在这种董事会治理下，公司治理实际上有高管层在操作。
（3）代表型董事会(representative board)。这种风格的董事会对工作的关切程度要大于人际关系的关切程度。在这样的董事会里，不同的董事明显代表着不同利益的股东，或者不同的利益相关者，尤其是投资机构和银行等等。这种董事会的讨论议题很容易被政治化，就像立法机关那样争争吵吵，讨论过程常常针锋相对。这样的董事会“权力的基础和平衡”显得至关重要。但这种董事会对企业决策有着重要影响。
（4）专业型董事会（professional board）。这种董事会能够很好履行职能，实现董事会的使命。它既高度关注工作任务，也高度关注人际关系。这种风格的形成，与董事长的作用关系密切，专业型董事会的董事长有很强的领导能力。董事会成员之间的讨论非常务实、相互理解、相互尊重。

从董事会结构和运作来看，我国非上市公司的内部董事占绝大多数，董事会结构不合理导致权力失衡，董事会通过聘任符合自己利益的公司经理层，达到层层控制公司目的。
目前，在我国多数的国有企业的董事、经理还是由控股股东委派而来，其代表股东行使的权力过大，甚至出现了不少董事长兼任总经理的情况，总经理取代了董事会的部分职权，将董事会架空，自己管理自己、自己评价自己、成为名副其实的“内部控制人”董事会的功能、特别是其监督功能不健全。
除董事会成员绝大多数是本公司的经理人员，同时普遍缺乏一些辅助机构（专业委员会）等，还有一些企业，董事会下虽然设立了各专业委员会，但是作用有限，很大程度上是一个专家议事机构，几乎全由内部人组成，对公司的高层经理很难起到有效监督作用。

（1）缺乏形成权力制衡的产权基础，股权高度集中。我国上市公司缺乏形成权力制衡的产权基础，主要表现是股权结构的不合理。我国绝大部分上市公司由国企改制而成，股权高度集中，使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会，从而导致公司治理结构的不平衡。
（2）缺乏良好的问责机制。单个董事在观念和行为上往往更多的是代表和追求本身作为单个个人或代表特定的股东的利益，而不是代表整个公司的利益和追求公司价值最大化。股东大会、董事会、监事会的职责分工不明确，往往成为橡皮图章，形同虚设。在公司信息披露过程中，常常出现明显的利润操纵和股权市场的内幕交易现象。
（3）董事会会议形式化
首先是董事会会议的次数过少，很多企业一年才开一次董事会。其次董事会会议的内容不合理，我国公司董事会关注和工作的重心在经营规划和财务安排上，对于企业发展的长远战略规划关注度不够。另外，董事会会议的董事缺席率总是居高不下。

中央企业董事会建设，经历了从“试点”到“全面建设”的过程。
第一阶段，2004年开始，经国务院批准，国资委开展规范董事会建设试点，确定神华集团、宝钢集团、诚通控股、中国医药等7家国有企业为第一批试点企业。国资委将外部董事占多数作为核心制度，将一把手负责制变革为分权制衡，实现决策组织与执行组织的分离，充分发挥董事会在重大战略决策、风险管控、经理层管理等方面的作用。
第二阶段开始于2010年，国资委决定中央企业董事会规范制度建设从“试点”转为“全面建设”，试点企业户数不断扩大，进行了包括国投在内的10家中央企业的董事会规范化建设。
第三阶段是十八届三中全会前后，中央企业董事会规范化建设开始急速扩容，与第二阶段相比，不仅在数量上翻倍，而且在进度上也明显加快。
到2017年，中央企业集团层面公司制改制方案全部批复完毕，绝大多数中央企业建立了董事会，其中外部董事占多数。同时，国资委还在部分中央企业开展落实董事会职权试点，把中长期发展决策权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等核心职权授予了试点企业董事会。

（1）“一言堂”问题有效解决。过去国有企业中存在一把手“一言堂”的问题，为企业经营带来了较大风险，同时存在滋生腐败的土壤。
（2）运筹决策更加民主科学。企业内部的董事会成员，不论是党委委员还是副总经理，与党委书记、总经理是领导与被领导关系，因此，很难提出尖锐的意见和建议。而国企董事会建立起外部独立董事的机制，并且对外包部董事的比例提出了明确的要求。外部董事对重大决策能够独立发表意见，相对比较超脱、客观，能够有效保障企业的决策合理性。实践中，外部董事有重大异议的，“内部人”基本不会强推，制衡机制起了作用。
（3）企业管理更加高效规范。建设积极董事会，董事会的严格要求，使经理层和职能部门责任感增强，落实董事会决议更加迅速、严格。同时，通过科学界定董事会与经理层之间的权责，推进职业经理人制度建设，有效激发经理层活力，进而推动企业快速发展。
（4）风险管控更加稳妥有效。外部董事更多地关注风险，企业防范风险的意识和内部管控能力大大增强。很多董事会试点企业都有议案被董事会否决、缓议或多次审议才予以通过的情况。例如，神华集团董事会曾经在讨论收购东南亚某国一家电厂项目时，外部董事认为项目面临社会风险，否决了收购议案，从而避免了潜在的损失。

（1）党的领导与董事会建设相统一。在中央企业中，党委（党组）发挥着领导作用。通过明确党委（党组）研究讨论是董事会、经理层的前置程序，把关方向，剔除不符合国家大局、国企改革方向、企业发展方向等事项或备选方案，保证“三重一大”决策事项责任明确、程序清晰，有效规避潜在风险。同时，厘清企业党委（党组）“把方向、管大局、保落实”与董事会“战略管理、科学决策、防控风险”的职责权限，最终重大经营管理事项仍由董事会或经理层决策。
（2）规范董事会承担的职能。一是确保国有资产保值增值的职能。二是保障国家经济社会安全的职能。对于重大事项的战略管控职能。
（3）聚焦外部董事制度建设。通过一段时间的试点证明，外部董事的设置，有助于提升中央企业的国际化和规范化水平；有声望的外部董事能够为公司带来良好声誉，提高企业的吸引力和竞争力；外部董事特别是独立董事可以显著增加董事会独立性，使公司决策不受个别股东的干扰；外部董事进入董事会能够增加关键信息透明度，有效避免了内部控制现象；通过事前控制和多方协调，能够有效提高企业的风险防控能力。

董事会是公司业务执行机构和经营决策机构，一般的公司惯常地以章程定义董事会职责，而章程几乎千篇一律的是对《公司法》条款的援引。但事实上，在法律的框架内，股东通过授权定义着董事会的角色，而董事会也在股东授权范围内通过对管理层的授权决定着自身的角色，每个董事会因此而发挥着不同的作用。清晰界定董事会的角色，即确定一个双方认可的董事会和管理层的职责分界，这是完善其治理、建立高效董事会的起点，每个董事会应当根据其选择的作用，设计自己的组织结构、选择成员、改革工作程序以及行为方式等。
董事会从事监督公司和管理层的业绩；审议、制定公司主要决策；向管理层提供建议和咨询等三类业务，这三种类型活动的特定组合界定了董事会的作用。企业应根据董事会介入公司管理事务的程度高低不同，可以选择“领航员偏好的董事会”和“监管者偏好的董事会”。

一是公司环境。假如企业陷于困境或者出现可能导致业绩下滑的风险，公司业务的复杂程度高，公司所在行业正处于快速变化阶段，则要求有更加投入的董事会。
二是股东的要求。股东的期望决定着董事会对公司管理事务的参与程度。如果股东与公司经营距离较远，或者不太可能有经历、有能力参与公司决策与监督，则股东层可能会倾向于更多的依赖于董事会来代行自己的职责。
三是董事会与经理层的关系。当经理层已经建立了成功领导公司业绩的履职记录，并且董事会增加了对经理层能力的信任时，董事会可能希望较少介入公司管理活动，将更多的管理权限移交给经理层。
四是董事会所具有的与其希望发挥作用相匹配的资源和能力，包括外部董事能够并愿意投入的工作时间、董事们的经验和知识，特别是对其任职公司的了解等都是董事会发挥作用的现实约束。如果董事会大多数是由兼职外部董事构成、或者董事的知识能力有限，则董事会参与公司决策与经营，发挥董事会作用的意愿就会越小。

这个问题需要从企业形态进化规律以及董事会角色演变规律说起。
首先，在市场生态发展过程中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态的进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是中国传统企业形态，通常采取监管型董事会；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织，通常采取战略型董事会。所以，传统企业转型迈向新组织的过程也是由从“监管型”董事会迈向“战略型”董事会转变的过程。
其次，在企业形态进化过程中，董事会也发生了相应变化，四种典型的组织形态有四种不同的董事会形式，分别是单一型董事会、监管型董事会、战略型董事会、价值性董事会。
传统企业转型，将从精英价值形态迈向客户价值形态，因此董事会也将从“监管型”董事会迈向“战略型”董事会。

答：主要是由控股股东、亲友或其代理人构成，所谓单一是指决策权与所有权、执行权之间边界并不清晰，均由股东及其代理人行使，所有权力高度集中于单一决策者，最后掌握在股东手中，属于一种单人决策模式。一般传统的民营创业公司以及之前国有企业基本都属于单一型决策模式。
单一型董事会完全体现控股股东的意志，今天看来董事会的设置更多是为了符合公司法的要求，因而是一种形式上的决策机构，虽然企业治理结构也有基本的运作流程与规章制度，但基本形同虚设，而董事会仅仅发挥“橡皮图章”的作用。如今这种董事会依然存在，但数量开始逐渐减少。
单一型董事会的问题是没有在企业中形成董事会、监事会、经理层的相互制约机制，由于缺乏对经理层的有效制约与监管，也没有让经理层专心致志于日常的经营工作，非常容易造成企业的决策失误以及道德缺失。

主要由股东代表和精英代表组成，所谓“监管”就是发挥监督、促进、约束、激励等功能。控股权股东控制股东会，精英团队掌握执行权，需要董事会协调这两个价值主体的价值冲突，这时董事会行使经营决策权，精英团队行使经营管理权，所有权、决策权、执行权之间边界非常清晰。
股东通过董事会决议传递资本价值诉求，精英代表通过董事会决议传递精英价值诉求，双方在董事会中实现价值诉求的协调。这时董事会为了平衡收益与风险之间的矛盾，对精英团队既要激励又要约束，这两方面功能既对立又统一性导致董事会必然采取团队协作决策模式，这种监管型董事会是目前传统企业主要采取的方式。
监管型董事会主要存在于股东所有权与经理层执行权相对分离的企业中，由于股东层很难兼顾到企业的具体经营决策，必须依赖于市场化的职业经理人机制来实现股东的经营目标，此时利用董事会作为股东与经理层之间的监督与沟通桥梁，放开对经理层的过多控制，是比较好的一种治理模式。

战略型董事会是以市场价值需求为导向，充分发挥董事会独立决策功能。这时企业股权结构的相对分散，股东构成多元化，员工普遍持股，董事会最初由股东代表、精英群体、合伙人、员工代表、独立第三方代表共同组成。
当董事会承载着众多利益主体的价值诉求时，促使董事会体现企业组织的价值诉求，要求董事代表企业组织而非某个利益主体，因此最后董事会将由多数独立董事构成，形成一种多元独立决策模式，即民主决策。
由于股东构成相对分散，单一股权对企业影响较弱，因此在治理结构中董事会的功能显得非常强大，战略型董事会使不同价值主体的价值诉求得到了统一。
万科多年来形成的治理结构就是典型的战略型董事会。战略型董事会由于缺少足以控制企业决策的大股东，非常容易受到外部野蛮资本的介入，万宝之争体现的就是这种治理模式的重大缺陷。
战略型董事会由于缺少股东控制，还非常容易形成内部人控制，董事会会利用自己对企业决策的控制权为自身攫取利益。这就需要社会监管机构（类似于证券交易所）对此类公司的治理实行有效的监管。可以说，外部监管环境的成熟，对战略董事会的形成至关重要。

董事会的主要职责包括以下四个方面：
（1）确定公司重大决策。
（2）监督和评估战略规划和年度预算。
审核公司重大投资计划
审批公司利润分配方案和红利方案
审批公司增加或减少注册资本方案以及发行公司债务方案
决定公司合并、分离和解散的方案
决定公司内部组织结构和高层的管理机构设置
（3）监督公司管理层。
负责公司总裁的继任计划
聘任或解聘公司总裁
根据总裁提名，聘任或解聘公司副总裁、财务总监等公司高级管理人员
评估最高管理层的业绩
决定高层管理人员的薪酬计划
建立和维持程序来保证公司中的法律和道德做法
（4）与股东的沟通。
负责召集股东大会，并向股东大会报告工作
负责执行或协调股东大会的决议
负责与外部股东的沟通计划
（5）董事会自身建设。
董事人员的推荐
董事会会议的设定、日程和议题

众所周知，现代公司治理的一个典型特征是所有权与经营权的分离，在这种情况下，企业需要减少代理风险，控制代理成本，其核心就是建设一个专业董事会。
想要建立专业董事会的前提就要先解决董事会的组成问题，应推动董事会成员的多元化，引入外部董事、独立董事、职工董事，改变权力过于集中、内部人控制的格局，提高决策的科学性和决策效率。
确保代理人不会背离委托人的根本利益，以达到对公司内部决策层、经营层的监督、制衡，推动公司的可持续发展。

董事会结构的设计在董事会治理中颇受关注，主要是由于结构是可观察的且结构的变化是可衡量的，但并没有普适性理想的董事会结构模型，只有一些国内外共同经验参照。
首先，董事会运作结构必须保证整个董事会的独立性。董事会对于公司的事务应该能够行使客观独立的判断，根据公司和股东的最大利益履行职责。
其次，完善董事会下设的专业委员会，董事会专业委员会是指由董事会设立的由公司董事组成的，行使董事会部分权利或者为董事会行使权利提供帮助的董事会内部分支机构。
董事会是会议机关，在董事会内部设立委员会并使其发挥作用可以在一定程度上克服经理层中心主义现象。
此外，诸如评估管理层的表现和对董事及管理层执行职务的审计也需要监督主体在董事和管理层日常履行职务的过程中加以考察和评估，仅仅依靠董事会会议的讨论是不够的，通过将董事会的工作在不同委员会中进行分工，将有助于提高董事会的工作效率，有助于提高董事的素质和经验，有助于外部董事加强他们的的监督并参与公司事务，也更容易明确董事的义务和责任。

一般企业：均需根据《公司法》的要求设定董事会规模。《公司法》规定，设置董事会的有限责任公司，成员规模在3人至13人（第四十四条），股份有限公司的董事会规模在5人至19人（第一百零八条）。
由国务院国资委履行出资人职责的国有独资公司：董事会原则上不少于9人，不多于13人（《董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法》的通知）。
上市公司：除《公司法》外，无其他特殊规范约束

董事会规模越大，进行盈余管理的可能性越大，公司的绩效也就越差。董事会规模偏大，同时也影响着董事会在决策中的沟通和协调，降低了董事会的决策效率。
除了独立董事外，上市公司董事会包含了一定比例的非执行董事。这些董事是大股东的代表，往往不在公司领取薪酬也不持有公司股票，他们也是董事会规模过大的重要原因。
提高独立董事比例应该从缩小董事会规模入手，而不是大力引进独立董事。

董事会不是越大越好，董事也不是越多越好，这是一个决策机构，要保证必要的效率，所以在设计董事会人员的时候，除了考虑公司的股权结构、治理目标以及相关政策要求外，还需要本着与企业发展阶段相适应的基本思路，从小起步，科学至上。
如果是刚刚成立的公司，正处在企业发展的初期阶段，可以结合政策设置3人董事会，提高决策效率效果。
如果公司开始进入到市场化快速发展的阶段，有了多元股东，需要外部支撑，这时可以考虑增加董事名额，建立5人、7人董事会。
如果公司进入了成熟期，市场规模较大，建立了下属投资企业、开始全国业务布局，并且有更多的资本市场和社会监督要求，可以继续增加董事会成员，丰富董事来源，建立7人、9人的董事会。
若企业已经成为一家全国性、国际性、集团性公司，可以加以考虑建设10人以上的董事会。倘若还没达到这个阶段，暂时不建议董事会“虚胖”。

企业在建设专业的董事会时，应推动董事会成员的多元化，引入外部董事、独立董事、职工董事，改变权力过于集中、内部人控制的格局，以达到对公司内部决策层、经营层的监督、制衡作用。
董事会的构成是要形成积极董事会，主要参照以下几个方面：
1）董事会结构的平衡：
董事会的结构包括知识结构、年龄结构、技能结构、股权结构、职能结构等等。一个结构合理、平衡的董事会能够高效地制定出集团关键战略的决策，进而有益于集团长期和短期的绩效。董事会应该明确作为一个团队，它所需要的技能和阅历，及时补充现有人力资源，并为未来的需要进行人才培养和储备。
2）保持董事会的多样性：
董事选拔的主要目的是提名那些具有各种专业知识、技能和专长的个人，从而有助于集团的正确决策和成功经营。因此，董事会应该扩大人才库，更加广泛地囊括符合未来战略要求的候选人，使董事会获得最有价值的人才。
3）结合集团发展的实际需要：
在集团成长和变革的不同阶段和不同时期，要求董事们具有不同的素质和能力。董事会应不断地考虑集团的实际状况和战略需要，决定何种董事素质与能力最有利于推进董事会绩效的改进，有利于集团现在和未来的成功，有利于集团在不同阶段拥有最合适和最有效的人力资源。   

董事会的决策科学性，一部分来源于其结构上的多元化、独立性。所以各个国家、大量企业实践都指向要求一个结构相对丰富多元的董事会。
根据现有规定，一般国有企业董事会要包括三类人员：
第一类，公司内部部分高级管理人员要成为董事会成员。党委书记要兼任董事长，专职党委副书记要进入董事会，总经理进入董事会，其他高级管理人员视需要担任董事。
第二类，股东派任企业外部人员。这一类人员通常称为外部董事，是股东单位选派担任企业董事的专职或者兼职人员。按照相关政策要求，在符合条件的企业，外部董事要占多数。这样的安排，是希望对于企业内部人员形成制衡，突出决策的独立性。
第三类，职工董事。职工董事是通过职工代表大会选举，代表职工民主参与企业管理的关键岗位。
除此之外，由于各家企业的发展阶段和业务特点不同，还可以根据需要配备其他董事成员。比如，准备上市的企业，需要更多外部专家力量的企业，可以增加独立董事岗位；科技含量高的企业，可以增加科学家进入董事会等等。

董事会成员有很多类型，例如，董事可以是内部董事、外部董事、执行董事、非执行董事、独立董事、非独立董事、职工董事等。但，这几种类型的董事并不是并列的关系。比如内部董事与外部董事相对应，执行董事与非执行董事相对应，独立董事与非独立董事相对应，原则上不能随便混用。