一、岗位价值评估的本质与战略价值
岗位价值评估（Job Evaluation）是企业人力资源管理的核心工具，旨在通过系统化方法衡量岗位对组织的贡献度，为薪酬设计、人才配置、职业发展提供科学依据。其本质是将岗位的职责、技能要求、工作复杂度等要素转化为可量化的价值坐标，解决“岗位价值如何界定”的核心问题。
从战略视角看，岗位价值评估是组织效能提升的枢纽。其战略价值体现在三个维度：
1.帮助公司建立以岗位价值为基础的统一标准：岗位价值评估可以系统地衡量各岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，从而可以以客观公正的数据为基础建立一套岗位价值级别。
2.薪酬分配的客观基础：以岗位价值评估衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位差别的基础上，建立一套公正、平等的工资结构。
3.为员工职业发展提供指引：岗位价值评估使公司内部建立起一系列连续等级，便于员工理解公司的价值标准，从而使其明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高目标迈进。
由于对岗位价值评估认识不足或是在岗位价值评估过程中存在的诸多问题，现在越来越多的人对岗位价值评估的合理性产生了质疑，那么如何才能科学、合理的进行岗位价值评估呢？下面从以下六个步骤介绍岗位价值评估。
第一步：开展岗位分析
岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书，因此在岗位价值评估前需要组织对影响岗位付薪的关键因素（岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等）进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值。如此环节岗位及岗位要求比较清晰，可以跳过此环节。反之要通过专业的工具方法及问卷的方式进行梳理，在梳理岗位时可以通过组织职能（部门职责）分解，进行岗位设置，主要工具有RASIC模型、标杆对照、问卷等方法。
第二步：确定标杆岗位清单
岗位价值评估对象是岗位，由于企业规模大小不同，其岗位数量有所不同，有的少则几个，多则上百、上千，如果全部岗位进行评价，其时间、精力、成本等方面会投入较大，效果也不一定会好。因此建议岗位价值评估时要选取标准岗位，其他类似的岗位通过穿插的方式放入职等架构表中即可。其选择的标准岗位应符合以下几个特征：
1）必须是企业的关键岗位；
2）相似性岗位选取1-2个；
3）建议选择总岗位数量的1/3进行评价。
下面是某企业岗位价值评估的岗位清单表示意（部分）
第三步：岗位价值评估模型的选择与确认
确定标准岗位清单后，需要根据企业性质、岗位性质选择合适的评估模型，目前社会上有两大评估模型：
A-通用型评估工具：如因素计点法：将岗位分解为技能、责任、复杂度等要素，通过权重分配计算总分。
Hay Group 三要素模型，又称海氏评估法：整合知识技能、解决问题能力、责任三个维度，适用于管理层评估。
海氏认为，各种工作岗位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作岗位都存在某种具有普遍适用性的因素。海氏岗位价值评估系统将付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和岗位责任。每一个付薪因素又分别由数量不等的子因素构成，将三种付薪因素的各子因素进行组合，便形成了三张海氏岗位价值评估指导量表。对每一个付薪因素，根据各个工作岗位特点，确定其子因素组合，对照相应的指导量表，便可得到该付薪因素的得分。然后将三种付薪因素的得分加权求和，便得到了各个工作岗位的相对价值。
海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
B-个性化的岗位评估工具：从战略核心能力分解因素，针对单位设计专有的岗位评估工具。
两大类岗位评估工具的有缺点对比如下：
综合以上对比分析，建议采用通用型岗位价值评估工具进行评估（备注：国内咨询公司在国外评估工具基础上进行改善，并通过大量案例验证。此类评估工具也属于通用型岗位价值评估工具）。本文将以海氏评估法为例进行进一步说明。
第四步：成立临时岗位评估机构
在选取标准岗位后开展岗位评估前需要考虑一个重要事项就是由谁来评估？是咨询顾问单独评估？还是客户自行评估？还是成立联合项目小组进行评估？根据咨询经验告诉大家，最好成立评估小组进行评估。为确保评估结果的公平、公正、客观，建议在成立小组时需要遵循以下几点：
1）根据岗位专业、序列或者单位的不同，设置不同的评估小组，如营销类的成立营销评估小组；管理类的成立管理评估小组等；
2）公司内部成员应选择对该岗位职责比较熟悉，但不在本岗位所在部门工作的员工；
3）部门内部员工评估时，部门负责人也要参与评估；
4）为确保评估公平、公正，建议评估小组成员有外部第三方专家参与，如咨询顾问；
5）根据评估小组成员对该岗位的熟悉程度设置不同的权重。
第五步：编制岗位实施计划与说明
岗位实施计划与说明是岗位价值评估有序开展的保障，尤其是评估对象很多时，需要根据评估小组性质采用不同的评估方式，如有些评估小组需要通过网上进行评估，有些需要通过集中单独评估，有些采用问卷评估方式进行。因此评估前需要制定详细评估计划。
第六步：开展岗位价值评估及结果汇总
根据岗位评估实施计划及相关要求开展岗位价值评估工作，在评估过程中需要组织对各评估小组成员进行岗位价值评估模型的专项培训，如不培训不同的成员对岗位价值模型的描述理解会千差万别，从而导致评估结果的不准确，同时在评估过程中咨询顾问要针对评估人员的疑惑进行及时沟通解答。岗位价值评估应遵循以下几个原则：
1）对岗评估：岗位价值评估是基于岗位最低任职资格标准及职责来对岗位进行评估，不是针对在岗人员；
2）尺度一致：评估小组对各岗位的评价尺度不应区别对待；
3）依据充分：充分、客观、真实，而不是靠印象、感觉评估；
4）对象明确：清楚应评岗位范围，避免漏评、错评。
下面是某企业岗位价值评估培训示意（部分）：
岗位价值评估结束后需要根据小组成员所划分的权重进行分数统计汇总，依据不同的职等的分数区间设计只等架构表。
下面是某企业岗位价值评估形成的职等架构表示意（部分）：
以上是关于岗位价值评估开展与成果的介绍。岗位价值评估是组织效能的“晴雨表”，其核心在于平衡公平与效率。在数字化转型浪潮下，企业需以技术为引擎，以数据为燃料，构建动态、敏捷的评估体系。我们需持续关注技术创新与实践融合，为读者提供兼具深度与实操性的洞察，助力企业在人才竞争中抢占先机。
