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阎潘宇:薪酬水平策略的选择模式

作者:阎潘宇来源:华溥咨询时间:2020-09-21

 虽然企业在确定薪酬水平时会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力,但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于企业所面临的特定的竞争环境:在存在较大选择余地的情况下,企业需要明确,到底要将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场薪酬恰好相等或稍低的水平上。这就需要企业提出自己的薪酬水平策略。通常来说,供企业选择的薪酬水平策略有以下五种。

一、市场领先型策略

市场领先型策略是指薪酬水平在同行业的竞争中处于领先地位。从组织因素看,采用这种薪酬策略的企业,通常具有规模较大、薪酬在企业经营成本中所占的比例较低以及产品市场上竞争对手少的特征。首先,大型企业之所以能够向员工提供较高的薪酬,一方面在于它们的投资回报率更高,资金实力雄厚,支付能力更强;另一方面,大规模的组织在支付较高薪酬水平的同时,可以通过激励效应减少组织的监督管理费用。同时,较大规模的组织需要更高素质的员工,员工需要承担更大的责任,这些因素都要求组织为员工提供更好的薪酬福利。其次,当薪酬成本在总成本中所占的比例较小时,薪酬支出的增加对组织总成本的影响并不明显。在这种情况下,组织很可能会十分乐意通过提供高水平的薪酬,来达到更好的激励效果,为组织树立良好的形象。最后,产品市场上的竞争者少,一般意味着企业面临的产品或服务陽求曲线是弹性较小或无弹性的;也就是说,企业可以提高产品价格,而不必担心消费者减少对自己的产品或者服务的消费,这种企业可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。世界著名的思科公司(CISCO)的薪酬策略就是薪酬水平一直高于市场薪酬水平,它的整体薪酬水平一直处于业界领先地位,并且为了保持领先地位,一年至少做两次薪酬调査,并不断更新。

从组织发展的周期看,自身处于高速成长期的组织更易采用市场领先策略。这些组织的市场处于扩张期,有很多市场机会和大量成长空间,对高素质人才的需求迫切;同时,薪酬的支付能力也比较强。20世纪90年代初,深圳华为釆用的就是市场领先的薪酬策略,因为当时的通信行业正处于高速成长期,同时华为也处于飞速发展期。实践证明,高薪政策帮助该公司获得了大量创造性人才,从而对公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要作用。

根据效率工资理论,高于市场薪酬水平的薪酬有助于组织实现更高的效率。这一效应可能通过两种方式起作用:在目前的员工中激发出更高的努力水平(激励效应);或者一开始就吸引来更高素质或更尽职的员工(筛选效应)。筛选效应使得组织能够吸引并留住一流的高素质人才,进而确保企业保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍,并减少组织在员工甄选方面的支出;激励效应表明较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本,有助于改进员工的工作绩效,从而降低员工的离职率,并减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用,因为员工不希望冒失去“工资溢价”的风险,且不大可能逃避责任。较高的薪酬水平使得企业也不必跟随市场水平,经常为员工调整薪酬,从而节省了薪酬管理的成本,还有利于减少因为薪酬问题而引起的劳动纠纷。

但是,采用薪酬领先策略的企业也面临很大的压力,要求企业有良好的发展能力和较高的盈利水平,否则难以支付高于市场的薪酬水平。如果组织不能将高投入转化为高回报,那么高薪给企业带来的就不是资本,而可能成为一种负担,并且完全按市场付酬,薪酬的内部差距会加大,从而影响组织内部的公平性。

二、市场匹配型策略

所谓市场匹配型策略,实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。实施这种薪酬水平策略的组织,一方面希望自己能够吸引并留住一定的员工,并达到激励员工的目的,在劳动力市场的较量中保存实力;另一方面又不愿承担高薪酬水平带来的风险,以防止高薪成为组织的负担,影响产品市场的竞争能力。因为采取这种薪酬策略的组织风险可能是最小的,所以它既能够吸引足够数量的员工为自己工作,人工成本的压力也不至于太大。

一般来说,在竞争性的劳动力市场上,实施市场匹配型策略的组织在吸引那些非常优秀的求职者方面缺乏优势,所以需要投入更多的时间与甄选成本,通过广泛搜寻与精挑细选的方式来招募和雇佣优秀的员工。此外,根据市场薪酬水平调整组织薪酬水平往往存在时间差,即组织无法及时了解市场薪酬水平的变化,从而出现员工流失率上升的现象或薪酬体系危机。所以当组织釆用这种薪酬策略时,一定要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平,力图确保本组织的水平与市场薪酬水平保持一致,这就需要组织坚持做好市场薪酬调查工作,以确切地掌握市场薪酬水平。

三、市场落后型策略

市场落后型策略也叫成本导向策略,即企业制定的薪酬水平低于市场薪酬水平,企业只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本。采用这种薪酬策略的组织一般实行的是成本领先型战略,组织的规模相对较小,大多处于竞争性的产品市场,边际利润率较低,成本承受能力很弱,很多是中小型企业。受产品市场上较低的利润率的限制,没有能力为员工提供高水平的薪酬,是企业实施市场落后型策略的一个主要原因。当然,有的市场落后型策略的实施者可能是将其作为一种薪酬结构的战略,如美国西北航空公司在20世纪80年代的做法即是如此。

市场落后型策略虽然可以通过较低的薪酬水平节约组织经营成本,但组织在劳动力市场上的外部竞争力不够,很难吸引到高质量的员工,员工的流失率也比较高。即使组织可以招募到高素质的劳动力,也可能是由于较低的薪酬水平在短期内因为信息不对称等原因而不为员工知晓,或者是由于员工急需获取货币收入,临时性接受一些比市场水平低的薪酬。但是从长期来看,员工早晚会掌握这种信息,他们的需要也将变得不那么迫切,这时,他们就会寻找获利更多的工作,从而影响到组织的人才竞争力。

尽管落后于竞争性水平的薪酬策略会削弱组织薪酬的外部竞争力,但如果这种落后型薪酬策略是以牺牲当前利益、提高未来收益作为补偿的,反而有助于提高员工对组织的承诺度,培养他们的团队意识,进而改善绩效。比如在信息或高科技企业中,一些企业支付给员工的基本薪酬可能低于市场水平,但是员工可以获得企业的股票或者股票期权,这种将市场落后型策略与未来的较高收入结合在一起的薪酬组合,不仅不会影响企业的招募和保留能力,反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。此外,这种薪酬策略还可以通过富有挑战性的工作、理想的工作地点与良好的同事关系等其他因素得到适当的弥补。微软公司就在组织内大范围实施了员工持股计划,70%的员工都或多或少拥有微软的股票或股票期权,虽然微软在薪酬方面与同类型企业相比并无优势,但这种持股计划仍然保证了企业高素质劳动力的供给。

四、浮动型策略

浮动型策略是指企业实施一种加大浮动薪酬部分的策略。通常,基本薪酬的水平较低,属于市场落后型,但如果加上浮动部分,则可能在市场上处于一种领先的状态。这是我国企业自改革开放以来大量采用的一种市场薪酬策略。

浮动型策略的好处是:企业的人工成本压力较小,并且激励作用较大。在我国国有企业甚至事业单位的改革中,人们乐于推行这种薪酬策略。其中一个很大的原因是:我们的就业制度是刚性的,人员能进不能出、能上不能下,成了改革难以解决的顽症。浮动型的薪酬制度设计为刚性就业制度提供了一个缓冲。

这种策略的缺陷主要是:员工收入不稳定,员工承担了较大的收入波动风险,企业对员工的长期投资不够,短期化严重。人力资源部门的绩效管理的工作压力较大,在一些难以定量衡量的工作上,短期化的浮动薪酬的标准发放成为一个富有挑战性的课题。

五、权变型策略

所谓权变型策略是指组织在确定薪酬水平时,是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策,而不是对所有职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如,对核心职位簇釆用市场领先型策略,而对其他职位簇则实行市场匹配型策略或市场落后型策略。通常的做法是,对组织的关键人才,如高级管理人员、核心技术人员,提供高于市场水平的薪酬;对一般员工,实施市场匹配型策略;对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工,提供低于市场价格的薪酬。

权变型策略最大的优点就是其灵活性和针对性,既有利于公司保持在劳动力市场上的竞争力,又有利于合理控制企业的薪酬成本开支。

无论是按职位定价还是按能力付薪,一个职位的薪酬水平高低在市场上是不同的。市场的薪酬水平是指类似职位或员工在不同组织之间所表现的薪酬关系,即类似职位或员工在不同组织相对竞争的条件下,所表现出来的薪酬水平的高低状况。而一个组织支付给某一竞争性职位或员工的薪酬水平高低,会直接影响到该组织在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱,因此,所谓薪酬的外部竞争性,实际上是指一个组织中类似职位相对于竞争对手的薪酬水平高低,以及由此产生的该组织在劳动力市场上的竞争能力大小。

薪酬的外部竞争性在吸引、保留和激励员工,控制劳动力成本方面都有着重要的作用。薪酬水平的高低主要受劳动力市场的影响,劳动力供给与需求共同决定了市场工资水平。同时,产品市场中企业面临的竞争程度与对产品的需求以及组织特征也会影响到组织的薪酬水平及外部竞争性。

 

作者:阎潘宇 中天华溥高级项目经理。英国萨塞克斯大学战略创新管理硕士, 2企业管理咨询经验。尤其擅长企业发展战略,营销管理,人力资源管理等领域。对集团企业和上市公司有深入的研究和咨询实践经验。 咨询经验包括但不限于:中交一航局第三工程有限公司集团战略规划、组织架构优化、集团管控、流程梳理、薪酬体系设计;黄石东贝集团有限公司薪酬体系设计、绩效管理体系优化;山东鑫泰公路工程有限公司组织架构设计、集团管控、流程梳理、制度体系搭建、薪酬体系设计、绩效管理体系优化;武汉卓尔智联集团有限公司组织架构优化、集团管控、职位职级设计、薪酬体系设计、绩效管理体系优化。