为了对集团下属各个分子公司进行有效的管理，集团公司必须要设置一个集团总部，由总部来代表出资人对分子公司进行有效的管控。从这一角度来看，集团总部是集团开展有效管控的平台型机构，是集团管理水平高低的关键所在。因此，抓好总部的机构建设、抓好总部的能力建设既是组织设计中的重要任务，也是集团管控中的重要任务。
其实，不同类型的企业集团，需要不同的总部功能，不同总部的功能配置，也会带来不同的部门设置，不同的部门设置当然会反过来影响集团整体的管控水平与管控效果。因此总部的部门设置与职能设置绝对不是简单的标杆对比、照抄照搬，其与你的产业特征、战略方向、管理思想都息息相关，也就是说适合别人的未必适合你。
根据总部的功能定位以及发挥的管控角色，我们认为在当前的企业集团中，一共可以大致划分为四类总部，分别是：投资型总部、管理型总部、经营型总部、服务型总部。
一、投资型总部
投资型总部基本的部门设置集中在战略部、投资部，主要关注对产业的研究，不断发现产业中存在的机会，以及行业中处于估值相对较低的企业，然后果断的发起并购行为，使其成为自己的子公司。
投资型总部对子公司的管理集中在股权管理、资产管理、高管人员的选聘，通过董事会来影响分子公司的经营行为，通过高绩效来激励分子公司的工作热情。
目前国务院国资委提倡国有企业通过管资产来对国有企业进行管理，国有资产管理公司、国有投资公司也都属于投资型总部。这类总部基本不管业务，主要通过董事会来对分子公司进行管理，董事会其实也就是管人，通过控制董事会来控制经营高管人才的选聘以及激励，从而激发经营管理团队的经营热情。
同时，国有资产管理公司还通过审计监察来监督分子公司的经营行为，这就要求每家分子公司都具备非常完善的制度体系或者内控体系，通过依据内控体系对分子公司的经营行为进行审计监督，就能够从过程上发现经营中存在的漏洞，及时采取措施，实现总部的管控意图。
总之，投资型总部的规模比较小，部门比较少，除了管战略和投资，就是管资产、管人，同时通过审计监察系统来做好经营过程管控。
二、管理型总部
管理型总部已经成为一个大型企业集团的首选组织结构，其产业基本特征是集团包含几个非常明确的业务板块，业务板块占集团比重相当并且比较稳定，每个业务板块都会包含若干家独立的经营单位，业务板块层面已经形成事实的子集团负责孙公司层面具体的业务运营。
在这种背景下，集团总部的部门设置集中在职能领域以及监督领域，基本不涉及到业务层面。典型的企业类型如央企的华润集团和民企的复星集团。板块特征鲜明，子集团负责板块内部的业务整合以及业务监督运营，孙公司负责具体的生产运营，总部只从战略职能、经营计划职能、财务职能、人力资源职能进行管理。同时审计监察部门也是必设机构，通过审计监察来监督子公司的经营过程。
三，经营型总部
一个业务类型比较单一的企业集团，基本上可以设置一个经营型总部了。经营型总部的一个特征就是总部既有负责职能管控的战略、人力、财务部门，又有负责业务管控的部门，比如产、供、销、存。
经营型总部的管控深入到业务层面，细化到每个分子公司的经营计划、操作流程、组织岗位标准化都能够政出一门。在这种情况下，分子公司就变成了一个纯粹的执行机构，甚至是只能发挥一个生产车间的职能了。
经营过程的标准化可以使集团总部发挥集中管理的功能，集团总部可以不断总结在集团内外部经过验证有效的先进管理模式与管理方法，不断的推广实施到各个子公司中去，帮助分子公司改善自己的管理行为，从而提高管理效率。
经营型总部要想做好，一定要在总部积聚一批对业务熟悉、熟悉基层工作情况、同时又懂管理的高端人才，这些人才既有综合的管理经验，又在基层摸爬滚打过，制定出的各类流程制度标准才能够符合分子公司的实际，不至于出现瞎指挥的现象。
还有一个特点，就是由于此类集团的业务类型单一，分子公司基本都是同质化经营，因此，此类集团下属分子公司基本都是按照地域来分布的。比如国家电网公司，下属的分子公司就叫各省电力公司，再下边就是各地市电力公司等等。各个分子公司之间业务不相重合，运营相似度高，可以达到相互借鉴的基本目的。
四，服务型总部
服务型总部其实不属于集团管控的总部类型，而是出自某些集团领导错误的管理理念。在一些企业集团中，领导的一个坚定思维是只有基层单位才是赚钱的，总部就是费用中心，因此我们总部不能太大，人不能太多，同时要做好对分子公司的服务，协助分子公司做好经营工作。
这种管理向分子公司倾斜、向业务单位倾斜的思维，最终就会造成服务型总部。服务型总部的特点是由于集团总部领导的错误思维，总部各部门对分子公司的事务不敢管，不能管，只要业务单位有急事，就马上违反常规程序来推进，越过很多审批节点和流程，直接上报到总裁层。
而总部人数比较少，人员大多数来自新毕业的学生，既没有管理经验，也没有基层经验，对分子公司的经营也没法提出意见，因此也没有办法行使管控职能。在这种背景下，分子公司对总部部门缺乏基本的尊重，认为这些人的管理审核只有浪费时间，最终还是要上报到领导，领导也觉得这些部门人员无法给领导提出有效建议，习惯于越过总部部门与分子公司沟通，最终不断弱化了总部部门。
总部部门的弱化带来很大的问题，因为长期无法发挥总部的专业职能，集团领导的决策就会缺乏专业的支撑，决策失误的可能性大大增加。同时集团高层陷于日常事务，就没有时间和精力去思考集团整体的发展与布局问题。
我记得在新东方时给俞敏洪提出建设强势总部的建议，俞敏洪说张老师您放心，我们集团300多个学校，每个校长都很听话，让干嘛干嘛。我反驳说，俞总您说的是强势领导，不是强势总部，这两个是相矛盾的。
服务型总部的另一个特征是，下属分子公司的管理依赖于能人管理，集团副总特别喜欢兼任分子公司总经理，以此来快速的解决问题。这也在客观上带来这些领导不愿意接受总部部门的管控，而习惯于直接向集团总裁甚至董事长汇报工作。
可以说，缺乏了专业管理的总部最终只会沦落到一个抄抄写写、上传下达的文职化、行政化、空心化的总部。
作者：张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，清华大学总裁班签约讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。
