企业在运行中随时可能会面对各种挑战，当然也会面对像国家面对疫情的这种重大挑战，因而对于企业来说，强大的管理能力非常重要，特别是集团型公司，作为多法人的联合体，增加了管理的难度和复杂性，建立集团型公司的管理能力本就是一个挑战，而强大的集团管理能力需要建立集团管控体系来实现。
一、集团管控概念
集团作为多法人的联合体，其代表了联合体的整体利益，在集团中往往由集团总部和集团所属成员企业组成，集团总部是集团管理主体。对于集团管控有多种解释，本人通过查阅资料，给出了个人对集团管控的理解。集团管控是集团总部根据集团整体战略需要，结合有关法律和集团管理要求，通过标准化管理（政策、制度规范等）和动态化调控（资源调配等）等方式来管理集团整体经营行为，实现集团整体最优化运作，价值最大化的过程。
二、集团管控的理论
集团管控流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)。三分法下的三种管控模式重点对母子公司的管控维度进行描述，但也不全面，忽视了治理层面的问题。
治理管控理论，治理理论关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其他利益相关方之间的关系”;从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。治理理论对法律架构进行了补充，但并不是集团管控的全部内容。
组织模式论，组织模式论把集团管控聚焦在组织设计上，尽管组织设计解决了管控中多层次的企业设计问题，但也不是集团管控的全部问题。
中天华溥认为，集团管控的基本出发点应是为集团战略实现服务的，通过集团管控实现集团整体运作的价值最大化。因此，集团管控设计应以集团战略为前提，通过法理、控制、赋能三个方面的设计，并以组织架构做平台，构建集团管控体系。在法理方面，充分考虑到中国国内法律法规体系不健全给集团管控带来的难题，通过对治理上设计，补充法理上的不足；在控制方面，通过管控子体系（管控条线+分权界面+责权体系）设计，建立集团管控中规范的管理机制，上文中说的湖北省和武汉市换帅属于控制层面中人力资源的管控；在主观赋能方面，通过资源统筹调配实现引入外部资源、内部资源协同，实现总部统筹下动态的对集团赋能，前面说到的疫情期间对湖北实行一对一的援助就属于通过协调，为湖北抗击疫情进行赋能。
三、企业集团管控中的五宗罪
1.缺少管控基因。尚未建立管控思维，没有管控理念，这种情况多存在初创集团，公司经过快速发展或业务实现多元化发展，或实现多区域布局，完成由单体公司向集团公司的转变，但管理方式完全没有转变，这种情况往往是创始人和核心骨干天天忙的不行，但下面的事情连续不断。
2.人治化管控。集团管控主要是通过创始人的核心团队进行管理，管控主要依据经验或是摸着石头过河，管控缺少体系化，规范化。
3.管控能力单薄。由于集团多为单一业务，一个区域发展起来的，当集团发展为业务多元化或多区域化，管控复杂性和难度都大幅度增加，此时管控力的不足问题凸显。
4.管控力把握不足。在集团管控中，或是总部过于强势，总部高层兼任多个子公司高管，多项决策上移总部层面，子公司被架空；或是总部过于弱势，大部分能人都集中在子公司层面，总部人员能力素质偏大，导致总部出现空心化、文职化，主观赋能差，价值创造低。
5.缺少管控动态管控设计。在管控设计中，为静态管控设计。缺少动态管控设计，在实际执行中出现水土不服现象。
四、集团管控体系构建
在管控体系设计中，集团整体战略居领导地位，是管控体系建立的根本依据，治理、控制、赋能构成管控主框架，组织架构作为管控运行平台。管控框架治理和控制体系设计偏于静态管控，即治理和控制体系设计好后，无内外重大环境变化时，集团可按照设计进行管控。赋能偏于动态管控，集团总部根据内外部环境情况可进行时时调控，从而使集团运行达到最优状态。管控保障体系包括治理体系，控制体系，赋能体系，管控流程和制度设计及管控机制设计。其中治理体系、控制体系和赋能体系根据集团运行中实际情况分为强、中、弱三种模式。治理体系强调从法理层面基于产权结构对管控进行设计，重点是董监高权责设计和章程设计；控制体系关注规范化管理规则的设计，包括管控条线、分权界面和权重体系设计；赋能体系注重集团内部之间和集团与外部之间的资源引入和协调；管控流程与制度设计是对治理、控制、赋能体系进一步的阐述，并通过流程和制度固化下来；管控机制设计是对静态管控的补充，通过管控机制的设计可以在内外部环境变化时，实现静态管控的动态化。
管控体系设计全景图（1315模型）
五、管控体系工作地图
在管控体系设计中，一般可以分为七个阶段来完成集团管控体系的构建和实施。①为诊断阶段，②③为管控整体设计阶段，④⑤⑥为管控深化设计阶段，保证管控体系落地⑦为管控体系导入阶段。
管控体系构建的工作地图
作者：张乾惠 中天华溥高级项目经理，拥有4年企业实践经验，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会、国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、国科恒泰(北京)医疗科技股份有限公司、北京朝阳区社区青少年教育培训中心、亘元地产房地产开发有限公司、华能泰山电力有限公司、南京江北新区中央商务区开发运营有限公司、南水北调东线总公司等。
