集团性企业在扩张的过程中遇到的最大的风险就是现金流风险，而那种不考虑产业周期，不考虑公司现金流，盲目扩张的企业，就会将一个个处于行业成长期的业务变成一口口吞噬集团现金流的猛虎，最终也将吞噬掉整个企业未来的生存机会。
产业周期战略就是要求集团在选择多元化业务时，除了要时时关注国家政策导向以及宏观经济发展走势之外，更要仔细研究所选择产业的现金流特点以及切入该产业的时间点。企业要根据集团现有现金流情况，谨慎选择集团业务组合，避免形成多个业务处于相同的成长周期，带来忙闲不均的情况。
产业周期战略强调了集团战略管理中的两个关键点，一是要选择做正确的事情，即根据集团内部情况，根据国家宏观政策与产业发展周期，选择适合的行业进入，做自己适合的事情；二是要选择正确的时间，有些行业虽然很诱人，也由于外界环境和国家政策等原因，一定会获得较大的成长空间，但是目前未必适合于本集团，一旦贸然进入，必然会带来巨大的资金黑洞，不但这个行业的发展无以为继，甚至可能拖垮整个集团。在正确的时间选择做正确的事情，正是集团性企业产业周期战略中的关键问题。
复兴集团的郭广昌在选择缔造企业帝国时充分利用了这一战略思路，他充分利用了国家政策环境给企业带来的绝佳契机，自成立20多年以来，集团先后拥有了地产、钢铁、医药、高科技、投资等多个业务板块，各个业务板块都是在国家提出振兴相关产业的时候及时切入的，充分享受到了国家宏观经济政策波动的红利。另外，郭广昌所选择的产业中现金产出量与现金投入量能够基本保持平衡，保证了集团稳健的财务政策，控制了财务风险，这也充分体现出沪籍商人稳扎稳打的企业作风。
【案例扫描】 和记黄埔的产业组合战略
和记黄埔有限公司由著名的潮汕籍商人李嘉诚先生创建，目前是业务遍布全球的大型跨国企业。和记黄埔一向锐意创新，并勇于采用新科技，经营多元化业务，包括全球多个市场最大的货柜码头经营商、零售连锁集团、地产发展与基建业务，以至技术最先进的电讯服务。截至2010年度和黄经审核的营业额约为港币3260亿元（420亿美元）。和黄在全球五十二个国家经营着五项核心业务，雇员超过二十四万人，核心业务有港口及相关服务、地产及酒店、零售、能源、基建、投资及电讯等业务。
主要业务介绍
港口业：和记港口集团有限公司（和记黄埔港口）业务遍及二十三个国家，在四十五个港口经营着共二百五十七个泊位，世界七大繁忙港口中，有五个是和黄有份参与经营的。
地产业：和记黄埔地产有限公司投资与开发多个重要物业项目，从香港的地标商厦，到伦敦的豪华住宅。集团在香港首创“花园城市”式住宅概念，最著名的有海怡半岛与黄埔花园，更将在香港的成功经验引进中国内地。
零售业：屈臣氏集团经营和黄集团旗下的零售及制造业务，拥有超过七千七百家零售商店，业务遍及全球三十三个国家。在亚洲建立的旗舰零售连锁店包括屈臣氏个人护理商店、百佳超级市场、 TASTE 新一代美食广场、GOURMET 时尚美食购物广场、GREAT 美食购物广场、丰泽电器及电子产品店、屈臣氏酒窖与 Nuance-Watson机场免税店。在欧洲，屈臣氏集团的零售网络包括九个保健及美容产品连锁店品牌：DC、Drogas、Kruidvat、Rossmann、Savers、Superdrug、Trekpleister、Spektr 与屈臣氏个人护理商店，以及三个高级香水及化妆品品牌：Marionnaud、ICI PARIS XL 与 The Perfume Shop 。屈臣氏集团现在还是全球最大的保健及美容产品零售商。
能源基建：长江基建集团（长江基建）是集团的基建部门，经营多元化基建业务，包括交通运输、能源、基建材料、水厂与相关业务。长江基建的业务遍布香港、中国内地、澳洲、英国与加拿大。集团持有香港电灯集团（港灯）的权益，也是赫斯基能源的主要股东。港灯是香港岛和南丫岛唯一的电力供应商，而赫斯基能源则是加拿大最大规模的能源与相关业务企业之一。
财务投资：投资及其他的部门主要包括和记黄埔（中国）、上市附属公司和黄中国医药科技有限公司及和记港陆与上市联营公司 TOM 集团等。和记黄埔中国有限公司（和记黄埔中国）是和黄在中国内地的投资业务，在中国内地积极参与多项企业及项目的投资，其中包括制造和分销保健、个人护理及中成药产品，提供飞机维修及机舱清洁保养服务，提供物流运输服务，大米养殖场的营运和白米的买卖，酒店股东以至生产制造光纤通信传输设备。
电讯业：集团拥有与经营电讯业务，在十五个国家提供多元化的相关服务，包括第三代 (3G) 多媒体流动电话、第二代 (GSM) 流动电话系统、固网服务、光纤宽频网络以及电台广播。集团以“3”为品牌经营电讯业务，并且在 3G 业界的持续革命中节节领先。和黄是全球最先推出 3G 服务的营运商之一，凭借着丰富的多媒体流动通讯内容，提升大众的生活趣味。集团在澳洲、奥地利、丹麦、香港、爱尔兰、以色列、意大利、澳门、挪威、瑞典和英国是一个国家的电讯的市场持有牌照，目前客户总人数超过一千四百七十万。
集团投资理念
虽然产业投资遍布各个行业，但是李嘉诚凭借超强的政策敏感以及对产业本身深刻的理解，很好的应用了产业周期以及业务互补的战略方法，他宁可连续十年停止不动，睁大眼睛观察着外界政策、经济环境所发生的变化，同时积累着手中的现金，一旦时机出现就毫不犹豫果断出手，正是这种优秀的战略素质，才造就了当今和记黄埔集团的超强阵容。
和记黄埔秉承如下产业组合原则：
1、产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性；
2、产业组合要兼顾利润与现金流的平衡；
3、产业框架中既要有生产领域的企业，又要有服务领域的企业；
4、产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有发展周期上互补的企业；
5、每个产业板块至少培育一个融资平台。
正是由于这样的产业组合战略，使得和记黄埔集团的经营一直保持着非常稳健的态势。在经历过1997年东南亚金融危机、2008年全球金融危机之后，和记黄埔一直能够比其他香港的重要地产集团如新世界等大腕企业更为容易的渡过难关。虽然产业中的每个业务都由于经济周期的原因出现了明显的上下波动，但是从整体来看，由于各个产业之间的相互补充，和记黄埔集团整体的财务表现一直处于稳健上升的趋势中。
图：和记黄埔产业组合及财务表现
产业周期战略强调各个产业之间现金流的补充，既要有利润不高但能产生稳定现金流的业务，就是企业所谓的“钱匣子”，又要有高风险、高利润的产业，能够给集团带来跳跃式的增长，也就是企业所谓的“钱耙子”。如果钱匣子过多，企业就因为无法获取经济周期中产生的高利润，也无法快速将企业规模做大，丧失了继续生存发展的空间。而如果钱耙子过多，一旦出现判断失误或者宏观经济政策变动，就将给企业带来致命的打击，中国企业史中此类案例数不胜数。
产业周期战略要求集团要有一批专业化的人才一直关注、研究宏观经济政策领域、行业领域发生的变化，及时发现政策与行业中提供给企业的机会，给决策者提供信息。例如当年因企业崩盘而引起业界震动的德隆集团，其在上海总部拥有一个总数在80人以上的战略研究团队，不断的为集团的并购重组提供研究。德隆也为战略部规定了必做的外部四件事，包括：不断对外部宏观经济环境与政策开展研究；不断对拟进入行业领域开展研究；不断对本企业竞争对手开展跟踪研究；不断对拟并购企业开展跟踪研究。正是由于德隆战略部优秀的工作成果，才造就了德隆三大产业链的辉煌，德隆由于委托理财的原因倒塌以后，其旗下的优质资产遭到哄抢，而驻扎在上海总部的战略部人员，也成为各家企业抢夺的对象。
目前，中国的许多民营企业集团并未能达到如此的高度，他们惯常于利用企业家的直觉与敏感，而不是利用专业人员的专业研究去发现机会，只是凭一己之力开展盲目投资。说句公道话，这些企业家的眼光大部分是准的，凭借着多年来在商界摸爬滚打的实践以及与各路人等交往得来的信息，往往能够确保所选择行业的准确性。但是他们对外界出现的机会与内部优劣势的匹配明显关注度不高，忽略了自身的资源与能力，忽略了未来战略实施落地的路径与方法，最终只能落得好大喜功的结果。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
