集团管控体系建设在企业管理咨询中属于比较复杂的模块，这种负责不仅仅体现在体系建设时期，还体现在体系建设完成后的运行时期。之前中天华溥管理咨询公司相关的著作与文章对体系建设与运行已经有了大量的分析与阐述，为了便于企业管理工作者的理解，我们总结出一套集团管控体系建设与运行中的“三五法则”，以便使各位产生一种一目了然的效果。
一、首先，集团管控体系的建设与运行要做好“五件大事”
1.明确定位：根据集团发展战略，明确对集团总部与各子公司和事业部的定位，确定集团对下属企业的管理原则与管理模式；
2.分清权责：根据对下属企业的管理原则，理清总部与子公司之间的角色定位，找出集团各类重要权限，确定总部与子公司之间重要权限的划分；
3.抓好建设：根据集团总部的管理权限与管理范围，做好集团总部的机构建设、定岗定编，做好总部人员的能力建设；
4.确定流程：依据集团总部与各下属企业之间权责划分、总部组织机构设置情况，对关键重要事件编制规范的管控流程与管控制度，并严格推行；
5.做好激励：在目标明确、权责界定的情况下，对下属企业开展以经营业绩为主线、流程制度遵守为辅助、薪酬绩效为手段的激励工作，确保总部管理目标的实现。
二、其次，在集团管控体系建设与运行中要做好“五个一”
1.用好一张表：用好一张“任命表”，集团总部一定要把各下属企业领导班子以及重要岗位的任免权牢牢把握住，否则就失去了管控的基本基础；
2.握好一个权：握好一个“财务管理权”，集团总部要牢牢握住子公司财务管理的命脉，通过财务调配来体现总部经营意图；
3.划好一个界：划好一个“权责界”，集团总部要根据对不同公司的管理原则，明确划分总分之间的权责界面，既要保持控制，又要不失活力；
4.抓好一件事：抓好一件“激励事”，通过有效的薪酬绩效手段，来引导、鼓励各下属企业积极主动实现总部经营意图；
5.做好一个支撑：做好一个“审计监察支撑”，通过审计监察的事后监控，来实施集团总部对下属企业的纠偏工作，确保下属企业按照既定轨道前进。
三、最后，在集团管控体系建设与运行做要力戒“五个不”
1.不知情：戒“关键事项不知情”，对于集团重点关注的关键事项，一定要建立信息搜集与汇报制度，通过正规渠道获取信息；
2.不执行：戒“流程制度不执行”，对于集团总部明确颁发的流程制度，一定要遵守执行，在流程制度执行初期，可以通过考核奖惩来加以强化；
3.不放权：戒“一般事项不放权”，总部部门切忌自降身价，直接参与下属企业具体经营事务，打击子公司创造性；
4.不清晰：戒“权责界面不清晰”，总部与下属企业之间的权责界面一定要清晰并具备可操作性，能真正指导各层级员工的工作；
5.不到位：戒“激励考核不到位”，在给下属企业制定经营目标与操作框架后，总部需要做的就是做好激励考核体系，激发其经营积极性。
集团管控体系建设是一项整体规划的工作，体系性非常强，但是恰恰是这种体系性使企业管理工作者陷入缺少抓手、无所适从的困境，我们这次总结的“三五法则”恰恰就是一种拨云见雾的手法，希望在集团管控体系建设与运行中能够实现透过体系看核心，透过外围看中央的效果。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
