有些客户经常会问我一个问题：如何设置部门副职的考核指标，在通常情况下，部门副职的考核指标与正职经常雷同，难以反映出部门副职的具体工作情况，有没有什么比较准确的办法。
其实我们在设置员工考试指标的过程中，只要把握住一个基本原则：做什么就考什么。
这句话是什么意思呢？就是说部门副职的岗位职责怎么设置的，就按照岗位职责来提取考核指标，或者说在考核周期开始时领导给部门副职分配了什么具体的任务，就设置什么样的考核指标。这是一个基本的考核原则，不能到考核期末再来确定考核指标。
那么通常来看，部门副职的工作任务或者岗位职责有两类情况，第一种情况属于协助部门正职做好部门的各项管理工作，也就是部门正副职没有具体分工区分，只不过有级别差异。另一种情况是部门正副职各自分管不同的工作，在具体工作中互不干扰，只不过部门正职有一个统筹协调的功能。
当部门副职仅仅作为部门正职的副手，协助部门正职开展部门工作时，那么一般对他的考核指标与部门考核指标基本一致，也就是说部门副职的考核指标与部门正职的考核指标一致。同时在部门KPI考核指标提取以及当期任务考核指标设置之后，还要根据部门副职的当期表现做出主观性的考核指标，也就是我们通常所说的能力与态度考核指标。部门PKI（关键绩效指标）、部门GS（重点任务指标）、个人能力态度构成一个时期对一个部门副职的考核指标体系。
在这种情况下，由于部门正副职的考核指标体系趋同，所存在差异仅仅存在于个人的当期能力态度表现，那么具体在激励差异上的表现就无法从绩效激励上体现出来，此时应该在薪酬激励上体现出部门正职与部门副职的薪酬定级差异，也就是说，通过部门正副职之间的薪酬级别差异，来确定两者之间责任不同带来的激励差异。
在另一种情况下，部门正副职的工作往往可以非常明显的区分开来，也就是说部门工作两个人各管一摊。比如说在一家企业的办公室，部门正职负责秘书类、文书类、外联类工作，而部门副职主要负责法律事务工作，基本不参与其他工作。在这类分工中，主要看汇报关系，部门副职在这种情况下直接就自己分管的工作向分管领导汇报，无需在汇报前取得部门正职的同意或者认可。遇到此种情况下的部门分工，基本上部门副职的考核指标就仅仅限于自己的分管部分，而并不对部门整体工作负责。
不过一个部门的工作属于一个整体，部门所有人员也通常归于统筹考虑，往往在遇到紧急情况时，就会暂时打乱平时的工作分工，大家齐心合力做好当前的紧急工作。所以说工作分工的完全分开并不可能，在某种程度上必然存在着相互支持、相互协助的情况。因此，虽然我们在设置部门正副职的考核指标中可以依据各自分管的工作来区分，但是仍然建议需要将部门整体任务作为一个相对较低比例的考核维度，以此来促进部门整体协同运作。
其实不仅仅是部门副职的考核指标如何设置存在此类困惑，还有一些岗位也会存在着此类纠结，比如说一个公司的董事如何考核指标的问题。
其实对于董事考核指标体系的确认与部门副职的思路应该一致，如果董事在公司中分管具体的工作，对公司的经营成果负有责任，那么就应该以一个高管的标准来对他进行考核，并且以他分管部门的工作成果作为他主要的考核指标。
但是如果这个董事仅仅是外派董事，在企业中并不担任具体的分管任务，仅仅是作为出资人的派出代表，这个时候对董事的考核就应该将他作为一个企业经营行为的监督者来看待了。对他考核的重点就应该放在这名董事是否将企业的经营信息、决策情况带给母公司、在企业中的决策行为是否按照母公司的要求进行有效表决、是否与企业中侵害母公司利益的各项行为做了斗争。
你看，仅仅由于分工与角色定位的不同，我们对他工作成果的评价就存在着天壤之别的区分。其实，企业的管理工作都是权变的，没有什么应该与不应该之分，所需要我们认清的就是所有的管理工作都应该朝着有利于管理、有利于战略、有利于经营目标的方向努力，只要能够促进战略目标、激励员工士气，那么在合法的范围内都是适合的，不能以一种固有的思想认知一而概之。
作者：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
