企业管理三件事
记得联想集团的柳传志先生曾经说过一句话，“如果我要收购一家企业，那么我一般只做三件事：定战略、搭班子、带队伍。”所谓“定战略”，就是确定企业未来的发展方向与发展目标，所谓“搭班子”，就是选一套适合于企业发展的领导团队，所谓“带队伍”，就是制定好企业具有竞争力的人才激励体系与发展体系。这三件事情做好了，那么这个企业的发展基本上就不会太差。
柳传志先生是以一名风险投资者的身份说的这句话，作为一名长期奋斗在企业管理咨询前沿的老兵，我想引用这句话的精华并做适当的修改。就是我认为，一家企业要想实现管理提升，一个企业家团队要想实现自己的战略愿景，需要做好三件事，那就是“定战略、定规矩、带队伍”。
企业管理提升的“四梁八柱”
“定战略”这件事就不用再详细赘述了，因为战略是企业的引领，所有的企业管理行为都是为战略服务的，都不能脱离战略的存在。用一句当前流行的网络用语来说就是：所有脱离了企业战略的管理都是耍流氓。
企业通过战略确定了方向和目标，那么大家就要朝着这个方向和目标向前跑，但是跑不是瞎跑，而是要按照一定的规则来跑，那么这个规则就是我们所说的“定规矩”，定规矩包含了组织体系以及规范体系。
确定完“战略”与“规矩”之后，就要看我们参与本次比赛的具体组织和个人了，如果在遵守规则的前提下，跑得快了有奖励、跑得慢了有惩罚，这叫“激励体系”。同时公司还要通过一定的办法选出哪些人具有潜质，可以担当更重要的责任，并努力培养他们，让他们跑的更快，成绩更好，这是“人才发展体系”。
所以说，企业在确定完具体的战略方向与目标之后，为了实现这一方向与目标，就必须在“定规矩”和“带队伍”上下功夫，而这两者有效互动才能推动企业整体战略目标的实现。而定规矩与带队伍可以用企业管理的“四梁八柱”来表达，我们常说企业战略落地，这四梁八柱就是支撑企业战略落地的具体工具。
所谓四梁，就是定规矩里面的“组织体系”以及“制度流程体系”，和带队伍包含的“激励体系”与“人才发展体系”。
所谓八柱，就是组织体系中的“组织架构”与“职责体系”；制度流程体系中的“制度体系”与“流程体系”；激励体系中的“薪酬体系”与“绩效体系”；人才发展体系中的“人才评价体系”与“人才培养体系”。四梁八柱相互支撑、相互作用，才能最终推动企业战略目标的实现。
制度是企业规范化管理的重要内容
根据以上所述，制度体系是企业规范管理体系的重要内容，也是支撑企业战略实现的重要支柱。在企业规范化管理体系中，从来都是存在着几个不同的管理层级，也代表着企业管理的复杂程度。在企业规范化管理的四个方面中，职责代表着“点状管理”，因为他从权责划分体系给企业的管理提供一个较为基础的规范；流程代表着“线状管理”，他从程序上规范了企业内部各项工作的顺序；制度则代表着“面状管理”，他在职责与流程的基础上对管理的各项工作进行细化，从做事的规矩上规范了企业的管理行为。而部门架构以及岗位则是以上三项管理的平台，所有的管理都要落在这个平台之上。
除了对企业战略的重要支撑作用，制度的另外一个作用更为关键，因为从根本上说，制度就是企业内部的“法律”。制度代表着企业管理的权威，只有有了制度的规范，任何人不得违反，违反企业的制度就等于在社会上违反了国家的法律，是坚决不允许的，所以在企业内部维护制度的权威性相当重要。
在企业行为社会化以后，制度建设也为企业法人代表提供了一种刑事规避工具，比如说如果一家企业因为生产事故死了人，那么调查组来了之后首先要看看企业是否在安全管理领域具有明确的制度规范，只不过由于员工没有遵守制度才造成的人身伤害，那么这个企业的法人代表就可以免予刑事责任。否则，那么法人就要付刑事责任，是要坐牢的，由此我们可以看出制度的重要作用。
我为什么要写这本书
自从2003年左右开始接触管理咨询之后，我大部分的时间与项目都是集中于战略与集团管控两个领域，在这连个领域也先后有了自己的著述。对制度管理体系并不熟悉，总是觉得制度建设类的项目过于琐碎，无从下手，也没法用一个体系性的工具来进行验证。但是不可否认的是，在集团管控体系的咨询过程中，也都会或多或少的接触到制度体系，只不过那时我是把制度体系作为集团管控的一个配套性工具而已，这也为后来我摆脱了单体企业制度建设的思维桎梏，深入研究集团性企业的制度管理体系奠定了基础。
2012年的10月份，一个偶然的机会我开始参与了国家电网公司的制度体系建设工作，这是一个非常庞大的咨询项目。庞大到项目范围涵盖了国家电网公司这家全球最大的企业的从总部到县级供电公司的所有组织领域，内容涵盖到从所有的管理领域以及业务领域。在制度建设之前，根据我们的统计，国家电网公司从上至下至少有14万个制度，这些制度或者在运行，或者已经废止而并没有从法律上退出制度体系，或者已经不适应当前的业务现状，更有甚者有些制度的制定根本就不符合公司战略的根本要求。
就是在这种情况下，我加入到这样一个咨询项目团队中，作为咨询公司项目组的带头人，我们与国家电网公司制度对口管理部门经法部建立了紧密的合作关系，从项目最初开始时候在北京东单的民生金融中心，到后来经法部搬到西单的银座中心，我在国家电网公司整整工作了两年零六个月的时间，最终完成的国家电网公司制度体系目前已经成为国务院国资委直属央企的经典管理模型。
需要说明的是，在项目启动时，我们咨询机构与国网经法部都没有如此大型企业集团的制度体系建设经验，特别是在国家电网公司一把手刘振亚总的要求下，承受了很大的压力。在市面上购买了所有的关于制度建设的参考书籍之后，令我们非常失望的是当时并不存在一本完善的讲企业制度体系建设的著作，哪怕仅仅停留在理论层面的也好。因此，随着项目的逐步开展，我们的思考也在逐渐深入，将我们的经验与思考用文字和模型的形式记录下来，以供其他企业作为制度建设参考的愿望越来越强，所以就有了后来这本书的逐渐落笔与成书。
从2013年本书落笔之日开始，直到2018年的今天才与读者见面，其实是经历了艰难的历程，从国家电网公司项目离开后，凭借着在该项目的成功经验，我们先后与中国大唐集团、中国航天集团、南水北调东线总公司、首都公路发展集团等多家企业研究过制度体系的建设与优化。但是让我们沮丧的是，由于与国家电网公司业务一体化的情况不同，多元化的企业集团在制度建设中面临着更多、更复杂的问题，这些情况也促使我们不断的去更新完善已有的制度建设与管理模型，完善自己的理论框架，历时五年才决定对本书定稿刊印。
从我的直觉中，虽然本书经历了千锤百炼，但是面对不同企业的具体情况，肯定会存在着诸多疏漏与偏差，但是我们无法再无限制的将本书面市的时间推后，我们也期待随着本书的面市，能够给一些企业的制度管理者带来些许借鉴，但更期待着后来者能够在本书的基础上继续深入，不断完善我们的理论框架，使我们这本书能够成为中国企业制度管理的垫脚石。
张宏波
2018年6月于北京
