问题的提出：中天华溥项目经理梁丽莉老师提出，唐山一家国有企业提出问题，总部对下属四级子公司如何进行有效管控？
跨级管控一直是管理体系中的难点，一般的管控体系最多设计到三级，对四级子公司管控往往处于忽略状态，但是客户对此提出针对性问题，我们进行了内部的沙盘推演，来具体探讨一下总部对下属四级子公司的管控模式。
问题一：传统的母子公司管控模式到底什么样？
如果要搞清楚跨级管控，首先要弄清母子管控的基本模式，根据中天华溥的管控体系，可以简单归结为以下模式：
这种传统的管控模式总结一句话就是“抓两头、放中间”，抓住前端的“战略、经营计划、财务预算”，后端的“绩效考核、奖惩激励，审计稽核”，中间的运营就放开由子公司自己去运营，但是总部要让子公司建立一套完整的“制度、流程、操作标准”体系，甚至内控体系，让子公司在这套标准框架下去运营，而总部通过过程审计来判断子公司运营的合法性，这种中间放开的管控模式也可以叫过程管控，其基本逻辑是“只要程序合理，结果就不会太差”。
问题二：跨级管控相对于母子管控而言，存在哪些不同的问题？
跨级管控一般来看存在两个问题：一个问题是对业务经营状况的不熟悉，第二个问题是管控权力冲突。
先谈第一个问题，如果我们集团内部已经有了三级子公司甚至是四级子公司，我们一般可以认定这个企业的规模已经很大了，企业规模大就意味着经营业务的种类多，或者经营业务的地域比较广泛，甚至二者兼而有之。由于总部的精力以及人数规模都有限，不可能无限制的放大总部规模，所以必然存在对跨级业务不熟悉、不了解的问题存在，即便一定要熟悉了解，那么一定要投入相当大的精力才可以，才能做出相对准确的判断。不熟悉就没法管，比如说传统的抓两头，没法决定跨级子公司的年度计划是否合理，经营预算是否准确等，没法准确判断经营效果是不是符合要求等等，所以抓两头等于没有抓手了。
另一个问题是管控权力的冲突。一般来讲总部会通过战略为下级子公司做好战略角色定位，并且通过预算、计划以及考核来推动子公司按照总部为之确定的战略目标前进。而子公司为了实现集团交与的任务，也必须充分在自己的范围内调动分配资源，从而形成子集团内部的合力来完成战略目标，这其中也包括着对自己的下属业务单位调配资源、确定计划与预算安排等。从这一层面来看，总部要对跨级子公司抓两头的话，必然与直接子公司产生管理权力的冲突，容易造成责任无法分清的问题，最终影响战略目标。
问题三：总部对跨级子公司是否无法进行管理，放之任之？
针对传统管控中的管计划、管预算、管考核、管人员，通过之前的分析，已经不太适用了，那么是不是就意味着总部对跨级公司的管理就应该完全放手、听之任之了呢？其实还不然也不应该。
恰恰是在我们认为最不应该管控的中间环节，也就是运营环节，我们总部是有大文章可做的。根据我们的基本经验来看，总部不熟悉跨级子公司经营的具体情况，但是可以了解子公司所处行业的基本运营逻辑是什么，这个无论是通过内部研究还是外部第三方咨询公司都是可以解决的。
在这种背景下，总部可以要求跨级子公司根据行业情况进行内部的制度、流程、作业标准的建设，要求这些制度标准体系覆盖到公司业务经营的所有方面，通过这种方式来保证跨级子公司所有的运营全部要在总部认可的标准之下运行。这种方式的管理并不会产生前面所提到的管控权力冲突的问题。
在做完这一工作之后，总部可以利用自己强大的审计监察部门对跨级子公司做好过程审计，只要是符合制度要求的，结果就不会太差，不符合制度要求的做法，要责令改正甚至追究责任，从这点来看，追求程序合法是跨级管控的最主要抓手。而审计监察的频率根据总部对跨级公司的担忧程度来做决定，如果感觉下边有些失控，问题比较多，就可以随时派审计入驻，如果觉得比较平安无事，那就可以一定程度的放开，形成所谓的“无级变速式”的管控模式。
问题四：除了过程管控，总部对跨级子公司还能有哪些控制？
由于用人权、考核权、财务预算与经营计划权的下放，实际上总部能够控制跨级公司的方式已经不是很多了，但是不代表没有了。传统来看的话，一些实力比较强大的集团内公司，倾向于将一些核心职能统一拿到总部来做，也就是做关键职能的价值创造。这里面最常用的就是统一的采购平台，还有企业建设统一的营销平台、研发平台。在我们服务过的企业中，南方航空曾建立了统一的人才评价平台，这些都是我们可以根据企业的实际情况来针对性的提出基本建议。
本期主持人：张宏波 中天华溥首席专家，著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。
