企业集团作为一个经济实体，其在组织形式上与单体企业存在着根本性的差异，其中最大的差异就是单体企业是独自完成企业的运营工作，从而实现战略经营目标，而企业集团由于具有多个运营实体，多层业务体系，因此集团战略目标是由组成集团的这多个运营实体共同完成的。也就是说，为了实现战略目标，单体公司是一个运营核心，而集团公司有多个单体运营核心。
单体企业与企业集团的另外一个不同是单体企业依靠自身完成运营工作，此时企业的政策核心、决策核心与运营核心是同一的，一个企业既是决策中心、也是运营中心，是二者的有机统一体。但是企业集团就未必如此，作为母公司的集团总部，往往并不承担具体的经营工作，其主要的职责也不是创造利润，而是一个单纯的政策制定中心与决策中心，而总部之下的各子公司、分公司负责具体的实际业务运营，承担创造利润的任务。
对某些大规模的多层次企业集团来讲，往往子集团也是政策中心与决策中心，而并不具体负责具体的运营工作。如中国国电集团的子公司国电科技环保集团，其实就是一个二级总部，其下属的子公司才是真正的运营实体，而这些运营实体实际已经是中国国电集团的孙公司了。
集团性企业与单体企业运营特点的不同，带来了为了确保企业运营而建设的制度体系的不同特点与不同要求。
制度体系的复杂性
如果把一个集团所有的制度算作一个整体的话，那么这个制度体系就具有十分复杂的特点。由于包含了从总部到多个子公司、甚至孙公司的多层经营实体，每一层实体对制度的要求与重点都各不相同，甚至同一层级相同业务的运营实体，也由于内外环境的种种差别，存在着不同的特点与要求，因此集团整体制度体系必然要明显比单体企业制度体系更为复杂。
集团制度体系的复杂性更多的体现在多元化集团内部，由于业务多元化的特点，对制度体系的要求也更为多样化，如果将这些多样化的需求全部纳入到统一的制度体系框架中，必然会对制度体系提出更高的要求，也使制度体系更加复杂。
设计主体的多元性
与单体企业不同，集团内总部与各个分子公司从表面上看都是一个独立的运营实体，在内部有自己独立的运营流程与要求，无论是否是实现利润要求的经营实体，都存在客观存在的内部运营循环。因此，总部、各分子公司都存在着建立各自制度体系的客观要求，以与自己的实际运营工作更贴切。
制度设计主体的多元性，会在客观上存在着制度设计过程中思维的多元性，每个制度设计主体之间的思路都不会完全一致，因此在一定程度上会削弱以集团整体概念开展业务运营，实现集团协作效益的目的。如果一旦将设计主体统一到集团总部层面，就会大大降低这种多元设计主体的弊端。
使用主体的多层级
与单体企业相比，集团制度体系的使用者具有多个层级的特征，在制度体系的使用者方面，既有集团总部层面、又有子公司管理层面、还有子公司操作层面，对于大的集团性企业，甚至有孙公司也需要统一纳入到制度体系中。只有将多层级使用主体的需求纳入到集团制度体系的设计中来，才可以称得上集团制度体系。如果不考虑多层级的使用主体，只是各个层面各自考虑自己的制度体系，那仍然要将这种做法看作是单体制度体系建设。
集团制度体系使用者的多层级特点，使得在设计制度体系时，必须要充分考虑一个统一的制度体系对多个层级使用者的适用性，要将所有的使用主体对制度管理的使用要求全部纳入到一个整体的制度体系中，要使一个制度体系同时适应决策层级、管理层级、操作层级，甚至要适应比这些还要多的使用主体，其中的难度可想而知。
