集团形成方式
企业建立之初多以单体公司形式运营，但随着企业发展到一定程度后，必然会向集团化经营模式转变，通过建立集团打破企业发展瓶颈，再上一个新台阶。
中天华溥对多家集团形成方式进行整理和总结，发现集团的形成主要有以下几种方式。
1.内涵式发展形成集团。一家单体公司随着业务的增值，在组织上逐渐形成了多家分公司/事业部，而这些分公司/事业部可能分布在多个区域，在此阶段原来的单体公司作为“长兄”将变成了总部角色，承担总部职能，对分公司/事业部进行经营事项、财务、薪酬绩效等管理。随着公司的发展，原来的分公司/事业部将转变为子公司，“长兄”将逐步加强总部职能，从经营事项的管理上升到子公司经营计划管理，财务管理上升到投融资的管理，薪酬绩效管理上升到人力资源的管理，此时“长兄成父”集团化母子公司经营模型形成。
内涵式集团
2.外延式发展形成集团。外延式发展以投资型集团为代表，单体公司通过资本以合资或并购的方式获取对外部公司的控制权。随着合资或并购的公司增加，便从一家单体公司成为集团化公司。
外延式集团
3.在实际中，大多数企业以外延与内涵式相结合的方式发展，企业发展到一定程度后，必然会寻求并购/合资的方式突破发展瓶颈，这也是企业形成集团的主要方式。
集团形成主要动因
集团化的根本动因是通过建立集团化公司，充分发挥规模效应、协同效应、品牌效应、资本放大效应、结构效应等打破企业发展瓶颈。
从企业的发展需求来看，企业的集团化的动因主要有以下几个方面：
1. 产品竞争——专业化扩张。在市场竞争中，企业通过产品竞争提高市场占有率将竞争对手挤出市场，这就要求企业具有比竞争对手更低的成本以获取价格优势，而低成本实现的一个主要途径就是规模化生产。规模化的实现就会出现多地域若干分厂/分公司/子公司，当分厂/分公司/子公司不断增加，就形成了一个庞大的集团化公司。
2. 产业链竞争——一体化扩张。企业一体化通常有以下几点考量：（1）强化上下游议价能力，做到极限化的利润；（2）业务延伸，增加利润，如某一业务利润空间可观，原来没有介入，现在条件允许，例如某高值医疗耗材物流平台，在“两票制”的政策推动下，业务延伸，将医院端业务作为重点业务；（3）打通产业链，获取定价权，建立竞争壁垒。
3. 多元化竞争——多产业扩张。企业多元化（相关多元、非相关多元）为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一产业的风险而选择性地进入新的产业领域，而企业在多元化的道路上，必然会形成一个集团化公司。
集团运作主要特点
集团化优势
1.规模效应，降低成本，提升创新力。通过集中管控实现统一采购降低采购成本，统一研发减少重复研发的资金浪费，聚集人才、财力、物力集中研发高端前沿技术/课题，提升集团创新能力；统一营销，减少营销成本。
2.品牌效应，提升产品影响力。通过集团品牌知名度和影响力，拉动集团所有产品，形成品牌放大效应。
3.协同互补，提升集团综合竞争力。将集团内各子公司的优势进行充分组合，弥补各子公司的劣势，形成子公司之间的协同互补，提高运营和管理能力，进而集团综合能力提升。如某子公司的营销具有明显优势，通过资源、渠道及经验共享，提升集团各子公司的营销能力。
4.资本放大，提高资金获取能力。在市场经济中，企业融资方式总的来说有两种：一是内源融资，二是外源融资。（1）在资本市场上，集团公司可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业；（2）以集团名义进行融资（股权、债权），将大大提高外源融资能力。
5.结构效应，提高抵御风险能力。每家企业都想基业长青，在实际运营中，根据生命周期理论，产业在生命周期波动的影响下会直接导致企业衰退。对于集团来说，多产业运营，很好的弥补了因产业生命周期波动造成的风险。
集团化劣势
1.对母公司统筹协调要求高。母公司作为集团发展的“主脑”其一个重要作用就是统筹协调各子公司，让集团整体以更好的状态去“打群架”。由于母公司对各子公司的定位的不同，如在集团中，有的子公司定位为利润中心，其主要目标就是获取高额利润，有的子公司定位获取政府资源，其目的是获取政府资源支持及资金补助，对于利润是没有严苛的要求。在实际运营中，由于集团多层次法人结构，每个子公司都是独立法人，各子公司都以自身发展为主要考量，在其定位上，必然会导致母子公司认知的不一致，协调难度很大，集团管理举步维艰。
2.对集团风险管控能力要求高。在集团运营管理中，母公司承担两个重要职责，即“踩油门”和“踩刹车”。子公司在发展中必须表现出高速发展的姿态，基于此来获取政府和银行青睐及吸引人才，通过这些资源来支撑企业的快速发展，即公司在发展中先做虚，再做实，我们把这种发展称之为“泡沫式”发展模式，形成制造泡沫——泡沫平抑——再制造泡沫循环，如何保持泡沫丰盈且不破裂，这就对集团把控风险和控制风险要求很高。
3.对集团信息管控能力要求高。相对于单体公司，集团人为地设置了层级和管理机制，这从客观上增加了信息和指令的传递与反馈障碍，也是集团进行集团化操作的必要代价。因此，集团在运作过程中，对信息能力的管理、实现信息化操作成为集团的发展考验。如何减少层级阻碍，实现信息化全程管理，保障集团整体流程顺畅、信息通道完整是集团化运作的高要求。
下期内容预告
本期文章主要介绍了集团形成的方式、主要动因及特点，下期文章将介绍集团管控篇之二：集团管控难题与挑战及集团管控体系构建的内在逻辑。
本文作者：张乾惠老师
中天华溥管理咨询集团项目经理，拥有4年企业实践经验，3年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会、国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、国科恒泰(北京)医疗科技股份有限公司等。
