作为一家集团性企业，为了保证集团整体利益最大化，为了确保集团生存空间的有效拓展，必然会通过集团管控的手段来合理安排每个分子公司的战略定位，以牺牲部分分子公司的利益来达到整体的战略成果。所以说，集团化运作下的企业必然会在一定程度上失去自主经营的权利，而只能作为集团整体战略下的一个被给予的角色来定位，而这个定位恰恰反映了未来该分子公司的生存成长空间，也对在该企业内部工作服务的员工造成了重大的影响。
在集团管控中，每个分子公司都希望在集团整体战略体系中占有重要的位置，愿意成为主角，扩大在集团内的整体贡献份额，只有这样，才会提高分子公司的地位，从而在未来获得更多的资源，也受到集团总部更高的重视。而更为重要的是，由于企业整体意志是由一个个的个体意志所组成的，内部员工自我发展、自我成长的要求中，必然要求本企业能够获取更大的生存发展空间，从而体现出企业内部员工的重要作用。
因此，作为一个集团内部的成员性企业，企业的领导者将不得不为自己的员工寻找更为广阔的成长空间，从而也为自身的企业设计更为广阔的战略突围空间。而正是由于这种分子公司的特性，使其受制于产权影响带来的战略桎梏，分子公司战略从来都不是随意设计的，而在其战略设计的过程中不可避免的要受到来自母公司的影响。
一般来讲，集团母公司对分子公司的影响主要来自于以下几个方面：
业务限制
一般来讲，集团母公司对下属分子公司的业务经营领域都有明确的限制，在集团整体产业框架下，集团整体是多元化业务选择的主体与核心，其通过对下属分子公司的产业组合来分散宏观环境带来的政策与行业风险，达到整体的最优化配置。
而为了避免集团内部的盲目投资与盲目竞争，集团母公司往往运用调控手段，规定每家分子公司的业务经营范围，不允许在集团内部出现一家分子公司多业经营的情况。如此一来，一旦分子公司所处行业陷入低谷时，将使其面临长期低迷的窘境，而虽然集团母公司可以凭借集团内部调配适当给该企业以利益调整，但是长期以往必定面临该企业在集团内部的边缘化，并最终遭到抛弃。
地域限制
作为集团下属的分公司，一般都是按照经营地域来划分的，每个分公司负责在一个区域内开展业务，并进行业务的精耕细作。但是正如我们在第二章中所讲到的，区域分公司类似于地域型的企业，其经营范围限制在一地会带来业务空间狭小的战略生存难题。特别是当一个地区的社会经济发展与人民生活水平不足以支撑较大的产品消费时，必然会限制分公司业务规模的扩张。
对于分公司而言，在哪个地域进行经营，以及经营所限制的地域范围，并不是自身所能够决定的，而是由集团母公司强制规定的。集团母公司在划定各个分公司经营地域时，通常会考虑区域内部经济发展水平、居民消费水平、当地政府政策及文化习俗等的相似性。通常以上因素具有较大相似性的地域会倾向于划在一个区域内部，统一由一个分公司管理，而这个区域的划定标准与范围，将成为一家分公司未来生存的主要空间。
资源限制
在集团管控条件的限制下，由于分子公司的非独立经营地位，使得分子公司在开展业务时遇到了资源的瓶颈与难题。在集团总部宏观调控的手段下，合理调配集团内有限的资金与资源，投向集团的重点业务板块和最有前途的业务板块，是集团成立的最重要目的。无论采取何种方法与手段，如果不能达成集团宏观调控资源的目的，那么集团的成立就是一个非优经济的选择，也无法形成集团成立后所谓的1+1大于2的效果。
在这种管控思维的主导下，分子公司一般不具备对资金和资源自由使用的权力，而是在集团整体预算的控制下，利用集团配置的有限资源开展业务。一旦本企业未能进入集团的核心主营业务范围，非常有可能无法得到企业发展所需的充足的资源配给，从而为企业未来的发展蒙上了阴影，也限制了自身的生存与发展空间。
人才限制
其实人力资源也是资源的一部分，同样受到集团整体调控的限制。不同的是，人力资源作为企业中的一种特殊资源已经上升到人力资本的概念，对于企业的发展更加重要。随着各个企业开始重视人才建设，将人力资源作为企业重要的资源来进行储备与使用，对人才的争夺开始空前激烈起来。
人才的获取需要资金、政策的支持，特别是那些高级稀缺性战略人才，甚至需要企业提前储备以适应未来的竞争要求。但是对于一个身处集团内部的分子公司而言，在人力资源体系、薪酬激励体系等方面很大程度上受制于集团整体的政策限制，每年的工资成本预算、人员编制预算、岗位职级标准都或多或少的受制于人。由于政策与预算的限制，分子公司往往无法在引进人才的过程中因人施政，为了吸引人才而适当突破政策空间，从而在与单体企业的人才竞争中落于下风，客观上限制了企业未来的发展空间。
