给许多企业做绩效项目，总听到客户的领导或者人力资源部负责人说：给我们做的考核在考核周期上不要太勤了，否则给业务部门增加太多的工作量，他们就会反对了。这里面就产生了一个问题，绩效考核真的会给我们的部门领导，我们的中层管理者增加工作负担吗？他们确实可以利用这个来对抗我们的绩效考核管理工作吗？
根据我们多年的管理咨询经验判断，这是一个伪命题。
在企业管理理论中，作为一位领导者，最基本的四项工作是：计划、指导、监督、考核，四者缺一不可。在企业中，本来做生产的就是基层员工，领导是不直接产生产品效益的，他们所产生的所有效益都是来源于领导员工工作过程中所产生的管理效益，也就是说，每位员工所产生的业绩一部分都要归结于其直接领导者。因此说，做好领导工作，帮助员工取得高绩效，是一位领导者责无旁贷的职责。
而领导者的四项基本工作中，考核是其中的重要一项任务，是包含在领导者日常工作中的基本任务，并非是人力资源部凭空加给他们的任务，领导者因此抱怨并不具备合理性。之前很多企业由于缺乏绩效考核这一项工作，许多领导者会越来越觉得理所当然了，一旦这项工作重新搞起来，必然会觉得多了很多负担。可以说，这是由于之前管理的不规范造成的，习惯性的思维使我们一些领导把份內的也看成是额外的。
郭德纲总结相声中的四门功课：说学逗唱中的唱是太平歌词，许多相声演员并不会唱太平歌词，那么四门功课中就少了一门，分钱的时候，人家拿100，你就只能拿75。这个道理同样可以用在对企业领导的评价中，作为一名企业领导者，本来就应该承担考核员工的职责，如果这个职责你还不认账，那么在评定工资时，人家拿100，你也就只能拿75。
其实绩效考核是一个过程，关键的不在于考核的最后这个环节，而是应该注重全过程管理。领导者在分配计划后要一直持续监督员工对计划的完成情况，发现问题及时提出调整要求，在员工遇到问题时随时给予相关的指导与协助。如果这一过程一直是一个持续开展的状态，那么到最后的考核环节，对计划完成的程度、对员工工作的态度，早就有了一个清晰的认识，最后的考核打分只是水到渠成的事情，根本不会增加很多的工作量，牵扯很大的精力。
如果我们的领导者在之前没有关注整个过程，只是在考核的环节才去收集资料，为了打分而打分，为了考核而考核，那么结果除了会无形中增加了很多不必要的工作，还会使考核的结果存在很大的不准确、不公平的问题，难以得到员工的认可。
