问：
某汽车经销集团赵董事长：咨询老师您好，目前，我公司随着业务发展，子公司不断增多，企业的规模逐渐膨胀，但是在实际的工作过程中，仍然沿袭着单一企业管理的模式，对于集团管控的思想十分缺乏，集团的职能部门对子公司的管理范围很模糊，子公司对集团职能部门不重视，子公司和总部的管理之间没有达到协同的作用，导致企业处于“集而不团”的不利局面。对于上述问题我们应该通过哪些方面构建集团的管控体系，使集团实现从单一企业管理向规范化集团管控方向转变，从而实现企业的有效管理？
答：
中天华溥管理咨询祖雪梅老师：赵董事长，您好！根据您的问题描述，中天华溥结合以往经验进行分析，认为集团管控的实质其实是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计，对集团管控所承担的核心功能进行分析，以及重点对子公司哪些方面进行管理，以及如何管理。因此，集团合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。下面我们来从以下几个方面进行分析，希望能够给贵公司提供参考依据：
一、从集团企业管控的特点分析
1．下属企业业务背景不同。
企业集团下属子公司、分公司、关联企业基本都是各自拥有独立的业务单元，不少业务单元甚至是独立的法人。它们彼此之间可能在同一地域，利用集团的同一资源，如品牌、社会关系等，但在经营理念、运营模式、市场营销、目标客户等方面，可能有很大不同，甚至完全不同。这也对集团管控提出了很高的要求，集团必须能同时对不同的下属公司之间迅速作出决策、调配资源、整合人力等，以达到协同最大化的效果。
2．企业内部管理水平的不高。
目前，国内很多企业集团的兴起是基于资源优势、政策优势、产业垄断优势等，而其内部的整体管理水平并不高，缺乏足够的积累，且下属企业人员多数是以单一产业的单体公司经营型为主，缺乏具备多领域、多业务、复合知识结构的管理人才，尤其是在集团管控的重要方面：战略、预算、资金、法律等方面的人才尤为不足。
3．总部与下属企业权责不清。
总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。现实中，总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱，也特别容易影响普通员工和经理团队的积极性。
4．集团整体协同难度大。
一是战略协同问题。对集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，能否在发展方向上保持一致，公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将影响集团是否能够稳定的发展。二是业务协同问题。作为跨区域、跨领域经营的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨界分布的状况。如何保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展；如何保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。
二、从管控的实现手段分析
管控的实现，主要是基于产权关系，并通过合理的集分权的设计而实现的。管控实现的具体手段包括了产权、组织、人员三大类手段。对企业集团来讲，对不同的下属公司，因采用的管控方式不同，实现的手段也不相同。
1．集团总部定位
集团总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。
2．产权关系的调整
现代企业的核心关系便是所有权的归属关系。所以，产权结构的安排和调控是实现管控目的的第一要务，而在集团公司的主要经营活动中，很重要的一部分就是产权的经营。通过对不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股权治理、产权转让等，在实现优化企业的产权结构，提高资产的运营效率的同时，也决定了后续的管控方式。一般而言，对于核心业务和未来可能转化为核心业务的公司，集团公司应全部或绝对控股，而对于非核心业务，可根据实际情况，采用不同的控股组合（相对控股、参股），达到资产的优化和投资收益的最大化。
3．组织结构的调整
组织结构是产权关系的表现形式。企业的管控模式通过企业的组织结构来实现。对于集团公司来讲，对不同的下属公司需要采取针对性的组织架构对核心业务和未来的重点培养业务，集团公司往往会设立决策机构和重要职能的执行机构。如战略规划部、经营管理部、投资发展部、研发中心等。做到在决策上和重要职能的履行上都能充分保障。对于非核心业务，主要是通过设立监督体系来达到管控效果，如审计部，国有企业还可以设立纪检监察室等，对预算进行监督，也是组织上保证集团公司对下属企业必要掌控，集团公司往往不干涉此类下属公司的日常运作，其资源也相当独立。但在需要时，集团也可进行统一调配。
4．信息系统建设
集团信息化工程建设，力求逐步形成了集团一体化信息系统，逐步构建起集团公司统一的基础平台系统以及应用平台系统，即在集团内逐步建立邮件系统、文件管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统、ERP 系统等，确保集团信息交互迅捷、资源共享、保密安全、及时备份。同时制定并执行好集团公司信息化应用规范，加强集团旗下各公司信息系统应用的培训和交流，健全深化应用的责任制，加大深化应用的力度，集团公司需定期对各分子公司已部署的信息化系统应用情况进行检查，促进各系统的进一步完善，发挥信息化的综合效能。
5．人员的管控
产权明确、组织合理之后，为了保证能获得预期的效果。最重要的环节就是人员的控制了。为了保证集团各类决策能得到贯彻执行，下属公司的经营符合集团的整体战略需求，集团公司往往会通过派遣要员或决定关键岗位的人选的方式。对于集团公司人员的管控，一般有两种方式：
（1）高管派遣。派遣即集团对下属公司的一些关键岗位，由集团直接排出人员去任职。此种方式又按被派遣者身份的不同可分为三大类人员：一是派遣决策者：以派遣总经理为主，也可包括技术经理、生产经理、销售经理、财务经理等方式。整个高管层由集团派遣，这样可以最大限度的保障分公司的运作按集团的规划进行。此种情况一般用于对核心企业；二是派遣监督者：以派遣董事、书记为主，不负责下属公司的业务，只是参与公司的决策，并对日常的执行进行监督。此种情况一般用于对非核心业务或非控股型公司；三是派遣带监督性质的执行者。以派遣主管副总（如主管技术、主管人事或主管销售等）、财务类人员为主。既参与公司日常的决策和具体业务的实施，又起到一定的监督作用。可用于各种类型的下属公司，因对被派遣的人员要求较高，一般多用于核心业务的下属公司。
（2）人事决定。人事决定权是指对下属公司重要岗位人选的审批权。主要是对经理层的审批。人事决定往往是和派遣组合完成的。一般对于核心业务公司，主要是派遣为主，人事决定为辅助，对非核心公司，则是采取由下属公司选拔和审核重要岗位人选，如经理层人员、副总层人员等，但审批权归属集团，集团拥有否决权。这样既给予下属公司用人的一定的权限，保证人岗的匹配性，对集团也能做到管控的效果。
三、从集团管控实现的保障分析
1．明确集团发展战略
首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。集团战略一定要充分结合国家政策、行业发展、集团整体态势、下属企业运营情况，充分讨论研究决定，有条件企业可以聘请外部智囊机构参与制定，集思广益。在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。
2．选择合适集团管控模式
管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的选择、设计、融合。财务型管控：分权程度最高的管控模式，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。战略型管控：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务目标和规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划预算，再交由下属企业执行。操作型管控：集权程度最高的管控模式，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。该模式追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。
3．加强激励与约束机制
要想顺利实现管控，建立和健全企业内部的约束机制和激励机制也是非常至关重要的。所谓的约束机制，是指集团公司通过健全的集团章程、主要业务的运行规划，关键工作的开展规定、企业内部信息系统的构造，以及通过经营指标的下达等方式，对下属企业的经营活动进行约束和控制。一般体现在企业的制度建设方面。主要包括：公司章程、计划管理制度、财务管理制度、信息管理制度、人事制度等。而激励机制则是在约束的基础之上，为了提高下属公司的积极性和主动性，根据业绩而给予不同的奖惩的方法，可以说，约束体系是保障管理模式顺利实现的前提，而激励体系则是实现整个集团公司目标的关键措施。需注意的一点是，集团公司激励体系，有别于普通公司，激励体系的设计既要考虑到各业务公司成长和发展，也要综合考量整个集团的利益。当前不少股份制企业实行的股权激励体系，值得借鉴。
4．构建统一的企业文化体系
对于集团型企业来说，文化是一种理念性知识，由于其复杂程度和隐性化程度较高，往往反映的是隐藏在企业行为背后的深层次的价值观和行为准则，这就使集团型企业的文化协同和管控较难，企业内部经常存在形形色色的亚文化。如何克服集团总部和分子公司之间的边界，实现集团型企业良好的文化协同，将体现集团型企业的深层次管控水平。
文化管控是集团管控中不容忽视的一部分，主要体现在母公司对子公司的内部管理方式和风格会提出具体明确的要求，包括企业的使命愿景和价值观的描述、规范化或制度化管理的程度、对员工的培训以及福利政策等，以使得整个集团的内部管理方式趋于一致，同时还会考虑与集团统一的品牌管理相结合，统一各企业对社会责任的认识、规范企业向外的公关和宣传基调，甚至是企业标识等。对于文化管控和协同来说，经常需要通过构建统一体系企业文化，通过“文化传递”、日常工作中的“组织氛围”塑造，以及“典型活动”的开展来取得文化上的协同一致性。针对这些方面提供了文化管理、社区管理、活动管理等主要的应用功能，来帮助集团型企业更好地实现文化层面的协同和管控。
总而言之，有效的集团管控一定要以实现集团企业整体业务规模扩张同时，保持其面对市场的灵活性；在保证集团企业按自己的规划有序发展的同时，强化集团企业对风险的应对能力，这些都是集团管控要达到的目标和企业管理工作的意义所在。
中天华溥管理咨询集团在多年的咨询过程中，遇到了很多公司的管理者提出的各种管理难题，其中很多管理难题都在多个公司中具有共性。华溥咨询集团将逐步选出相关有代表性的管理问题，由专业的老师来作出详细的回答。
本期专家：祖雪梅老师
中天华溥管理咨询公司高级咨询顾问，曾在华润万家等知名企业拥有5年企业管理实践经验，理论功底扎实，拥有多家国内大型国有企业的咨询管理经验，擅长领域为人力资源的全模块管理。曾服务的客户包括但不限于安徽省电力公司、北京新航城控股、武汉常青阳光幼儿园、广西省方元电力公司、河南电力经研院、山东金桥集团等。
