所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。通过绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促使员工开发自身潜能，提高员工工作满意度，激励员工，使其工作更加投入，同时通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。
中天华溥经过对相关资料研究与分析以及过往经验总结，对企业常见绩效管理问题进行了如下总结及建议：
问题一：绩效考核=绩效管理
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工薪酬、奖金和职位升降的依据，必将给员工带来很强的不安全感，以至于造成员工的抵触情绪。
解决思路：正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位
“管理”，从字面的理解就是“管人、理事”，简单说企业中涉及到的任何“人”和“事”都是我们的管理范畴。关于管理的概念，用4个词就可以概括：“计划”、“执行”、“检查”、“改进”，所以说，管理是一个循环链。那么，“绩效管理”也是一个循环链，也可以用4个词来概括：“绩效计划”、“绩效执行（辅导）”、“绩效考核（检查）”、“绩效反馈（结果改进）”。
所以在企业实施绩效管理之前和过程中，要明确绩效管理的目的不是对已完成工作的评判，而是通过对已完成工作的总结，发现问题，解决问题，改善提升我们的工作能力。同时企业需加大宣传力度，使绩效管理理念深入人心；
问题二：绩效指标的设计不合理。
绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但并非所有指标均可量化，从而导致在指标设计时有的指标设置抓不住重点、找不准着力点，或避重就轻，指标的导向引领作用不突出，与“抓住关键”的要求有较大差距；有的重考评，轻管理，针对指标对应的工作缺乏具体措施，疏于过程管理和情况反馈，绩效杠杆“撬动”作用不强。
解决思路：目标明确，指标科学。
要科学分解上级指标，强化导向型、客观性、可考性和操作性，使之更有利于发挥“牵一发而动全身”的引导功能。绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。
简单来说，在制定指标时要突出重点，涵盖全年主体工作，特别是在指标中对于年度工作重点和工作中存在的问题加大考核的力度；增加重点工作指标比重，减少一般性工作指标，防止面面俱到、层层加码、过于烦琐；在考核指标设计上，对那些常规性的、普遍的、循环往复的日常工作设立统一的考核标准，而对那些临时性的、一次性的工作设立特别工作项指标；考评的指标要与工作实际、员工能力相结合，既要有一定高度和难度，同时也让员工感到通过努力、勤奋工作是可以实现自己的价值和追求。
绩效管理过程中，还存在有其他问题，如绩效管理运行缺乏保障，绩效考核流程不完善等等，我们将陆续针对不同问题提出相应的解决思路。
本期专家：张旭老师
中天华溥管理咨询公司咨询顾问，2年企业人力资源管理经验，1年企业管理咨询经验，具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于国网中兴公司、广西省方元电力公司、陕西省鑫隆房产公司。
