问：
某大型投资集团人力资源刘总：公司创建之初主要是帮助别人做各种小零件代加工，后来公司转型开始做投资。在过去的二十几年的时间来，随着公司的业务和整个大环境的变化，公司的组织也一直在变，但明明设计的很好，一落地就会问题不断，越变越麻烦，反而给各部门额外增加了工作负担。公司涉猎行业包括，制造业、零售业、农业、金融等多个行业。目前由于内部业务重组及公司战略调整需要进行组织结构调整，但是不知道应该如何调整才是对的，一时间摸不着头绪，请问张老师有什么好的建议。
答：
中天华溥管理咨询张乾惠老师：刘总，您好。根据您的描述，现将您的问题分解为两个部分，第一部分是如何在当前的情况下找到适合公司的组织结构；第二部分是设计好的组织结构如何有效的落地实施。
第一部分：找到适合公司的组织结构
首先，明确一点组织结构就是为了权力和责任的关系相匹配，而组织结构的管理实际上是围绕着责任展开。
其次，组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权利线；沟通线和控制线是组织结构的横向安排，权利线和责任线是组织的纵向安排。纵向是界定责任和权限，横向界定如何控制公司资源。
组织结构的纵向设计需要考虑两个问题：
第一个问题：设计多少层级合适。
设计原则：以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是需要的考核点，就需要设计一个层级。
第二个问题：公司的主线业务是什么。
设计原则：以公司的主营业务为标准。
最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权利线的安排。
组织结构的横向安排需要考虑的问题：
需要多少个职能部门完成资源的专业安排。
设计原则：以主业务对于职能的需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以，部门越少越好。注意一点是，职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。
再次，组织结构要依据责任而不是权力来设定。
组织结构设计要服从于企业的战略，战略得以实现的要求是组织结构能够存在的根本原因，负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。切忌以权力出发对组织结构进行设计。
最后，组织结构设计需要遵循的原则。
第一个原则是指挥统一，即一个人只能有一个直接上司。
第二个原则是有限的控制幅度，越到基层，管理跨度就越大，越到高层，管理跨度就越小。
第三个原则是分工。纵向分工是职权线是企业的经营分工，需要保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大；横向分工是职能线，是企业的资源线，最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了保证资源的有效使用，横向分工应该尽可能的简单。
第四个原则是部门化。把做同一件事的人放在一个部门里交由一个负责人来协调。
组织结构的核心是分责、分权，所以纵向分工形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位。这样，让职能部门，为一线部分服务才不会成为口号。
第二部分：组织变革的落地实施
首先要明确组织的存在是为了实现目标，而组织管理的存在是为了提升效率；组织存在的理由就是创造价值，创造价值就需要承担责任，组织管理就是需要面对责任、目标和权利。
其次，要认识到在组织中人与人公平而非平等；在组织中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而会拥有各自不用的权利，因为这些不同，所以人与人应该是公平但是非平等。
现将对组织变革后落地实施的过程中存在的集中现象，给予一些建议及对策：
现象一：组织中有结构臃肿、效率低下、人浮于事、互相推诿的情况出现。
可能导致现象的原因：可能存在同一件事有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权利有两组人在使用。
解决办法：明确职责，必须保证一个件事是同一组人在承担。
现象二：沟通成本高，责任线不清晰，制度流程繁多但对工作实质性的帮助不大。
可能导致现象的原因：组织中的沟通线、控制线、责任线和决策线不清。
解决办法：明确组织和个人的分工，并且需要理性的设计和法律界定，组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。
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本期专家：张乾惠老师
中天华溥管理咨询公司项目经理，拥有4年企业实践经验，2年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、中国汽车工业协会、中国汽车技术研究中心。
