问：
某建筑集团公司人力资源总监HRD王总：老师您好！我是XX建筑集团有限公司总部人力资源总监，最近我们在绩效管理方面遇到了一些问题，我们采用的绩效管理工具一直是KPI，从总部到下属子公司都是使用的这一工具方法，但在实施过程中发现了一些问题，有的子公司使用KPI这种绩效管理工具收到了很好的效果，有的子公司却效果不明显，我想跟老师您咨询的是，是否我们每个子公司应该根据发展的不同阶段采用不同的考核管理工具会好一些呢？
答：
中天华溥管理咨询董忠强老师：王总您好！根据您提供的信息，我们进行一个简单的分析。首先我们要明确考核的目的，考核的目的是实现员工的自我公平，进而提升员工的工作积极性，这也是从事人力资源工作的专业人员都清楚的问题。王总您所指的绩效考核效果不理想，我的理解是贵集团员工觉得自身付出与考核结果不匹配。是这样吧？
问：
王总：是的，就是这个问题。
答：
中天华溥管理咨询董忠强老师：王总，绩效考核这块您是知道的，我们主要从四大方面来进行分析，通俗来讲就是考什么、何时考、怎么考、怎么用。考什么是指我们的考核内容，主要是考核指标，考核指标的设计我们绩效考核体系建设的重中之重，在设计考核指标的时候，我们会遇见很多种工具方法。何时考是考核周期，也就是多久考一次。怎么考是指你的考核是360度、180度还是上级考下级等等这种方式方法，这里涉及到考核人对被考核人的打分权重划分。怎么用就是你得考核结果是只用来评优呢还是要具体跟季度奖金和年度奖金挂钩。
我再跟您确认一下，贵公司在上面谈到的后三个方面是没有问题的或者说是问题不大的，您感兴趣的主要是不同阶段到底该采用何种绩效考核管理工具？
问：
王总：对的，其他三点董老师您也知道，是相对来讲比较容易的，但我认为我们从根源上就是工具方法选择的问题，我们下属子公司有的刚开始创业，有的已经很成熟了，经常不同子公司的人力资源管理人员跟我谈这个问题，这方面我想我们是需要真正的专家来帮助我们回答和建立的。
答：
中天华溥管理咨询董忠强老师：好的，这样我们的问题更加聚焦一些，下面我主要从企业发展不同阶段，到底应该选择何种绩效考核工具跟王总您做一个解答。
一、国内企业绩效管理的历史发展和存在的问题
我们知道，从上世纪七十年代改革开放开始，随着市场化的逐步发展，到八十年代后期，绩效管理逐渐被国内的企业所了解并引入实践，三四十年来，我们发现，无论是民营企业还是国营企业、无论是单一业务公司还是集团公司、无论采用的是何种组织模式、无论企业规模多大或成立时间多长，都在使用着各种各样的绩效管理工具，而且经常会谈论诸如“MBO”、“KPI”、“BSC”、“OKR”等一系列绩效管理工具。
然而，大多数企业并没有真正掌握绩效管理的精髓，以致基本我所服务过的企业，在当时提到绩效管理时，都会说绩效管理是“万年难题”。这就是因为管理者并不了解各种绩效管理工具的特点与企业自身的适用性，盲目的认为只要实施绩效考核，只要绩效考核与奖金挂钩了，就能够激发员工的动力，高效率的开展工作。但往往事与愿违，绩效管理在国内的整体实施效果并不理想，没几家企业真正发挥出战略牵引、管理提升、人才发展的强大作用。
“因材施教、因地制宜”的道理大家耳熟能详，但我们发现很多企业的绩效管理方案从根本上就是与自身状况不匹配，“吃错了药，自然无法收到好的疗效”。
二、中天华溥管理咨询绩效管理方面总结
基于近十年的人力资源方面管理咨询经验，我们公司内部人员在绩效管理方面做出了总结。我们认为在企业的不同发展阶段，其战略重点、文化导向、管理方式、组织模式上均存在较大差异。绩效管理体系在企业不同的发展阶段也应具有不同的定位和差异化模式。
1. 创业期企业的基本特征及绩效管理的定位和模式
创业阶段，企业的首要目标是活下去，战略定位、方向和业务模式框架均相对模糊。这时的经营重点是准确定位并拓展目标市场和求取资金的平衡；高度集权和松散的组织架构是效率的保障；对事业成功的追求是创始团队成员最强的激励，没有人过度纠结于月度工资和奖金；创业领导人的人格魅力和行为方式影响着团队人员，形成文化根基。
基于创业期的特点，系统的、全面的绩效管理显然不合时宜。此阶段绩效管理的定位应该是用最简洁的方式实现对战略目标的强力牵引。主要特征如下：
（1）不需要过多的强调管理循环，而应将重点放在目标与计划上；
（2）目标一般聚焦于市场拓展、产品管理、资金管理等几个领域的结果性指标，绩效辅导和过程指标设置可不投入太多精力；
（3）由于战略清晰度不足，目标计划的调整相对会频繁一些，不断的修正、重新聚焦；
（4）组织架构松散，几个独当一面的核心成员是绩效的主要创造者，部门绩效与个人绩效不需要明显的去分层次；
（5）创业领袖的非正式主观评价是考核的主要方式，价值观正确的话，效率和公平性均可满足。
（6）创业初期核心成员以中长期激励为主，薪酬调整的幅度有限，评价结果与收入挂钩不十分紧密，规则弹性空间大。
（7）此阶段通过责任到人的目标管理，埋下绩效管理的种子，为后续完善完善奠定基础，相对适宜的工具是目标计划管理或OKR。
2.成长期企业的基本特征及绩效管理的定位和模式
经过了创业期的生死考验，企业进入快速成长期。此阶段战略目标和方向逐渐清晰，业务模式基本成型，战略重点是快速成长、壮大，进入主流市场；经营举措是快速完善销售网络，扩大市场份额，提升收入规模，增加对营销和运营的投入；随着规模的扩张，针对收入和费用集权的职能式组织架构和基本的规章制度约束是常见的管理模式；成长期引进的大量新员工相对关注当期的利益体现和多劳多得原则；创业者个体的影响开始淡化，人治逐渐力有不逮，制度和文化的行为影响作用需要强化。
基于成长期的特点，随着业务规模的扩张，管理的规范性需要不断增强，绩效管理的定位应该是通过制度规范，在实现战略目标牵引的同时最大限度的发挥目标与激励的协同效应以吸引和激励优秀人才。具体表现为：
（1）除了绩效计划环节外，绩效评价环节的规则需要明晰；
（2）此阶段目标一般聚焦于市场份额与收入增长、销售渠道建设、产品管理、销售队伍建设、核心管理团队建设等几个领域的结果性指标；
（3）职能型组织架构相对确立，组织绩效、部门绩效与个人绩效的层次相对清晰，在鼓励团队协作的同时鼓励“个人英雄”快速打开局面；
（4）相对量化的正式考核评价是考核的主要方式。公开、公平、公正的考核会促进员工内驱力的增强，特别是营销人员；
（5）用于变动薪酬的资金幅度增加，评价结果与收入挂钩紧密，规则明晰；
（6）此阶段是绩效考核管理循环中绩效考核环节制度化、规范化的重要手段，初步搭建绩效管理体系，相对适宜的工具是基于KRA或KSF的KPI考核。
3.成熟期企业的基本特征及绩效管理的定位和模式
经过快速扩张，企业发展逐步趋于平稳，进入成熟期。此阶段企业的战略相对系统、完善，并建立了可复制的业务模式，进入了收获的季节。经营举措一般为成熟经验的复制扩张，多元化经营或跨区域发展。需要相对复杂的组织架构支撑运营，如集团化、事业部制或矩阵式的网络化组织形式，由集权向分权转变。制度流程体系在此阶段趋于完善，覆盖经营管理的各个环节。价值观和行为准则的引导和约束作用更加显现。
成熟期既代表着业务的成熟也体现了管理体系的完善。此阶段的绩效体系定位应该是全面引进绩效管理循环的深入实施，充分发挥战略牵引、管理改善、人才培养以及和人力资源其他职能的协同作用，具体表现为：
（1） 在绩效计划与绩效评价实施的基础上，全面完善绩效辅导和绩效反馈两个环节，重视并突出绩效辅导和绩效反馈的作用。
（2） 此阶段目标一般会突出利润增长、成本控制、运营管理、研发管理、人才队伍建设等几个领域，指标设置由阶段性的侧重某一方面向系统性、平衡性发展。在成熟的中后期，创新类和变革类的指标需要重点加强。
（3） 复杂组织的部门壁垒相对较强，组织绩效、部门绩效与个人绩效的关联性设计将被强化，鼓励任务协同和跨团队协作。
（4）区别不同的工作类别和管理层级，综合考量评价的信度和效度确定差异化的考核评价方式。
（5） 组织绩效与薪酬总额的确定对接，部门绩效与薪酬总额的分配（部门薪酬额度）对接，个人绩效与个人浮动薪酬对接，充分发挥绩效作为价值评价的关键维度，对浮动薪酬的影响作用，并促进“目标一致、利益一致”的激励氛围的形成。
（6）绩效管理循环各环节全面实施，体系完备，与其他管理体系协同，系统性的发挥绩效管理战略牵引、管理改善、人才培养的作用。相对适宜的工具是BSC以及基于BSC的KPI考核。
三、绩效考核全面总结
王总，以上仅是针对企业发展的三个主要阶段阐述了绩效管理的主要差异点，在实际运用过程中要结合实际情况，还要考虑其他诸多因素：比如决策者的价值理念、各级管理者的管理能力，企业所处的行业以及处于行业价值链的哪个环节等等。总之，任何绩效管理的方法和工具都有局限性，但本身无害，也不会毁掉任何企业。实施成功与否，在于模式的选择和应用方式是否贴合自身实际，并做到不断根据情况进行持续改善。
中天华溥管理咨询集团在多年的咨询过程中，遇到了很多公司的管理者提出的各种管理难题，其中很多管理难题都在多个公司中具有共性。华溥咨询集团将逐步选出相关有代表性的管理问题，由专业的老师来作出详细的回答。
本期专家：董忠强老师
中天华溥管理咨询公司高级项目经理，6年企业管理经验，具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于济南市政设计研究院、安徽寰宇建筑设计院、北电力勘测设计研究院、中轻国际、中材装备、中铁隧道集团、武汉邮科院、中国汽车工业协会、中国汽车技术研究中心、国家电网公司总部、国网电动汽车公司、国网青海省电力公司。
