一、能力素质的概念
在企业中，能力素质广泛被人力资源专家接受的定义为“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”。而另一个更详细的定义是“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”
首先，我们先区分一下工作分析与能力素质的区别。工作分析是个过程，以事为基础;而能力素质是个结果，以行为为基础。在过去的30年间，各方专家在麦克利兰的基础上各自提出能力素质的理解，主要经历了以下三个阶段:
第一阶段:针对相同的岗位而言，业绩优异者与平平者的素质差异是岗位胜任特征;
第二阶段:也是针对相同的岗位而言，是区别业绩优异者与平平者的素质差异的个体潜在的深层次特征;
第三阶段:进行了进一步完善，能力素质是将圆满完成工作所需要具备的知识，技能，态度和个人特质等行为方式描述出来。这些行为应是可指导，可观察，可衡量，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。在国内，其也被翻译成能力胜任力、资质等。
能力素质是从组织战略需要出发，以强化核心竞争力，提高组织绩效为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法和操作流程。能力素质像流程一样，都是服务于战略的，它是一种从动态的、战略的、以事实为依据的角度来判断人才和人力资源的新标准。
二、能力素质的结构
一个人的能力素质体系就好比一座冰山，如下图所示:根据冰山模型，能力素质可以概括为以下7个层级:技能、知识、角色定位、价值观、自我认知、个人品质、动机。技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，许多学者公认该部分大约为整体的30%，比较容易判断和识别，属于显性素质;而其余大部分(大约70%)的能力素质都潜藏在水面以下，于难以被挖掘与感知的潜在素质，它们对员工工作绩效起着决定性的核心作用。如下图：
技能(Skill):指一个人能够结构化地运用知识完成某项具体工作或任务所具备的能力，例如沟通表达能力，组织计划能力，决策能力，自我学习能力、电脑操技能等;
知识(Knowledge):指一个人对于某特定领域拥有的事实型和经验型信息，例如统计知识、电脑知识、文学知识、管理知识、财务知识等;
角色定位(Social Role):指一个人对于职业的预期，既一个人想要做什么事情担任什么角色，例如技术专家、中高层管理者、企业家、专业顾问等;
价值观(Value):指一个人对事物是非重要性必要性等的价值取向或观点看法，例如团队合作精神、奉献精神、积极进取精神等;
自我认知(Self-image):指一个人对自己的看法和认识，例如自信心、我评价意识、乐观精神等;
品质(Trait):指一个人的个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征，例如诚实正直、富有责任感、果断等;
动机(motive):指一个人内在的自然而持续的想法和嗜好，它将驱动和引发并决定个人的行动，例如生理需求、物质需求、安全需求、社会交际需求、自我实现需求、权利需求、竞争意识等。
近来也有学者提出素质体系的洋葱模型(如下图所示)，知识和技能就是洋葱的表皮，较容易评价和培养，而其它能力素质(角色定位、自我认知、价值观、动机和品质)都隐藏在表皮下面，都比较难于被判定和识别，也不容易在口后培养获取。如下图：
为了便于在企业中更有效地应用，通常会将能力素质进一步划分为通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求;而专业能力素质是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等。
三、能力素质的特征
1.能力素质具有可测量性
能力素质必须表现为能够被确认的行为，通过这些外在的行为表现我可以清楚地衡量个体在某项能力上具备的程度，即能力素质具有可测量性。这味着，我们可以根据一个人是否具备某个职位所需求的能力素质来预知他能否色胜任该职位。例如:一个人有成就导向的能力，我们必须能够举出他这种成动机展现在外的行为。这种行为可能是为自己确定具有挑战性的标准并积极达之，或是他总在超越目前的标准。
2.能力素质与绩效有着密切关系
从静态的角度看，绩效不仅受到个人能力素质的影响，还受到其它若因素的制约，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等，但是能力质与绩效明显存在关联;从长远和发展的角度来看，个人的绩效结果取决于其力素质。这也是开发和应用能力素质模型的原因一通过提高员工能力素质达到提升绩效的目的。
3.不同的企业、处在不同的发展阶段的同一个企业，对任职者能力素质的要求有所不同
企业对任职者能力素质的要求是与其所处的环境相联系的，一个企业的任职者能力素质往往不能被另一个企业所直接援用;同一个企业，在初创时期身处于竞争激烈的环境中，对任职者一尤其是高层领导者而言，强烈的成就动机是极为重要的，然而若是已经站稳脚跟，一切运作都处在极好的均衡状态，过强的成就动机反而可能破坏其运作的平衡，导致组织绩效衰退。
4.能力素质根据职位的不同而具有不同程度上的差别
能力素质是分层次分等级的，同样的一项能力素质，因任职者本身职位的高低而对其要求程度也有所不同。企业最高主管可能需要极高的理念性能力，相对而言，中层主管需要较强的沟通能力、中等的理念性能力，基层主管则需要有较强的专业技能和较弱的理念性能力。
5.能力素质是由学习等方式逐渐发展起来的，具有可培养性。
能力素质并不一定是与生俱来的，它可以经过个体后天的学习和实践被培育和强化。专家的研究表明，能力素质的获得是相当耗费时间的，所以它们通常被认为是在个体的发展过程中逐渐培养出来的。
四、能力素质模型的定义
能力素质模型在欧美主要称为Competency Model，国内学界和企业人力资源人士也有将其翻译成能力模型、资质模型、能力素质模型、胜任特征模型等，它就是指员工担任某一特定的任务角色所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力等能力素质的结构化组合;它对能力素质的内容和评判资质水平高低的等级都有明确的描述和界定。它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、绩效等方面工作效率的先进工具。能力素质模型的出现与应用是西方
文化不断追求科学、实用、统计意义上的结果，目前已经成为国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。作为人力资源管理系统的基础，能力素质模型越来越多地被广泛运用在人力资源系统的各个流程中，并起着至关重要的作用。
五、能力素质模型的特征
首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的
最后，具有阶段性。能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
六、能力素质模型的结构
企业能力素质模型由三个部分组成:
1.形成企业个性化的全员素质模型;(又称企业个性化的素质模型)
其实企业个性化的全员素质模型就是企业各职能素质模型的共性部分，它是企业各职能素质模型的高度统一。如下图：
2.同一职能系统中对任职者的共性素质要求，与其它职能进行有效区别素质因素，为该职能系统的素质模型（又称部门素质模型）
职能系统素质模型包括企业性化的全员素质模型的内容，但由于其职能的特殊性，又体现其个性的部分，因此它是企业性化的全员素质模型共性中的个性部分，但它的核心是围绕着企业个性化全员素质模型的。如下图：
3.对关键岗位的素质模型分析，建立该岗位的素质模型;(又称职位素质模型)
同理可得，职能系统素质模型是该职能系统中职位素质模型的共性部分，但由于同一系统的不同职位的特殊性，又体现其个性的部分，因此职位素质模型是职能系统素质模型的个性部分，但它也是围绕着职能系统素质模型的。一般来说，岗位素质模型是职能系统素质模型+该岗位的专业素质要求组成。如下表：（职位能力素质模型及素质要求）
七、能力素质模型与人力资源管理各职能之间的关系
能力素质模型是人力资源管理各职能的基础。人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法……而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理能力素质模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。能力素质模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。
1.基于能力素质模型的选任机制
能力素质模型为选任机制提供了测评手段与参考依据。
传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而非能力来做出聘用的决定，但往往知识丰富、技术能力较强的人不一定就是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的CFO.
目前流行的科学招聘是以能力素质为基础的选任机制，重点对价值观(包括性格、态度、价值观、行为方式等)能力和技能进行评估。对应聘者的能力、技能和素质进行评估的最实际、最有效的方法之一是基于行为事件面试法。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效。优秀的面试官根据拟应聘岗位能力素质模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位能力素质标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键管理岗位候选人，有些企业经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，以保证招聘的质量，提高准确率。
2.基于能力素质模型的培训设计
能力素质模型为培训设计提供了培训内容与投入选择的指导。
提高公司整体工作能力，一方面是将更多有能力的员工引入公司，另一方面是提高当前员工的个人能力。在员工培养机制中运用能力概念，可以创造出改变员工行为的具体途径，目前国外企业广泛应用能力素质模型，作为培训课程设计的依据。有针对性地开发培训课程，要求一方面清楚公司不同岗位的能力素质力要求(个性、价值观、能力和知识等)，另一方面需要明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。
3.以能力素质模型为基础的薪酬体系
能力素质模型为薪酬体系界定了薪酬支付标准。
随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。无边界工作、无边界组织成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想;同样，具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，能力结构不稳定，潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来。
4.基于能力素质模型的评估机制
对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括:员工的管理能力和素质优劣势?员工的潜在能力和发展趋势怎样?员工需要什么样的能力和经验方能满足既任岗位所明确的条件?要采取何种培训，弥补员工经验和能力的不足?目前，有些公司使用评价中心，也有的公司使用基于能力素质的180度、360度评估等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，在经理的支持下，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。能力素质模型为其明确了绩效改进的目标与方向，同时有机的与薪酬管理相结合。
5.基于能力素质模型的企业文化机
能力素质是一个个体概念，员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，才能形成企业的核心能力，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境。
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段核心能力的企业文化对下一阶段核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业能力营造中始终发挥积极的作用。
在基于能力素质模型的文化下，企业将成为生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，员工为自己学习、成长、发展和满足感而努力工作，并且力求为自己、为其所在的团队和组织、为客户竭尽全力，尽其所能。能力素质模型为其提供了不断复制优秀能力的平台，使企业文化在持续的学习、创新以及外部条件的变化下，始终保持处于一种动态发展。
由下图可以发现业达成目标的催化剂，能力素质模型不只是人力资源管理各机制的基石，更是企。它将人力资源的各个职能有机的结合在一起，为企业落实战略，实现目标起着重要作用。
同时，能力素质模型的建立是企业人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，能力素质模型才能发挥其应有的作用。
本期专家：汪泽老师：
中天华溥管理咨询公司项目经理，企业管理硕士，一级企业人力资源管理师，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于：烽火科技集团同博科技公司，北京新航城控股，三洋铁路集团，湖北华电电力工程有限公司，中国汽车工业协会，中铁隧道集团，艺海建筑装饰工程有限公司。
