问：
某央企电力公司王处长：老师您好，我们公司目前正在开展企业内部的制度体系建设，由于企业多年的发展，已经具备了一套比较完整的制度体系，但是由于每个制度建设都不是同时进行的，有时候遇到了一件事情，根据领导要求就写了个制度，有时开展了一项新业务，又根据要求建设了几个新制度，就这样，新老制度层层叠加，形成了现在的制度体系。
但是我们发现，在制度建设过程中出现了很多问题，就是随着制度的新旧叠加，有些制度已经老化、脱离了现实实际需要，已经被新制度取代，但是在制度体系中仍然显示运行状态，员工执行中有时遇到问题难免会拿老制度来作为自己开脱的挡箭牌。
另一个问题就是由于制度建设是随时进行的，经常会出现制度与制度之间的内容重复与交叉，特别是有些制度之间，对于某一项工作的具体规定，甚至产生了冲突的现象，员工在执行起来无所适从，不知道应该以哪个制度作为标准。
我想请问一下老师，在制度体系建设中，如何做到制度体系既能覆盖住公司所有的业务，没有制度管理的空白点，又能做到制度与制度之间没有交叉、重复、冲突等现象？
答：
华溥管理咨询集团张宏波老师：王处长您好，您提出的问题，在许多资格很老的企业中是具有普遍性的，这类企业不是没有制度，而是制度很全，企业内部的每一件事情都有制度来约束，但是问题就是这些制度在很多企业中都只是存在的形式，由于没能建立制度体系的调整机制，造成制度只能作为一本文本合集放在档案柜中，没法指导具体的工作。相反员工的具体工作都是通过长时间以来形成的惯性来开展，至于是否符合公司要求，那就只有具体执行人才知道了。比如我们在天津服务的一家国有企业曾经拿出公司1983年出的一本制度集，纸页都黄了，只能作为文物等到上级来检查的时候拿出来做做样子。
一般来说，制度是企业的法律，是指导企业内部作业的规范性文件。与国家法律一样，企业内部的每一件事情都应该在制度的规范下来开展作业，否则就变成无法可依，也就是企业作业中的“裸奔”，如果出现裸奔现象，万一企业在这里出了重大风险，企业的领导人是要承担法律责任的。所以说，企业制度管理的一个基本要求就是“事事有规矩、步步有准则”，也就是制度要对企业经营作业行为形成全覆盖管理。
企业制度管理的另外一个基本要求是制度与制度之间既要保证对业务的全覆盖管理，又要做到一件事情只有一个制度来管理，做到制度管理的无交叉、无重复，这是制度简洁化的要求。即便有些事情必须由两个不同的制度来作出规范，也要满足在两个制度的管理中不出现管理冲突的现象。
那么在制度体系建设中如何能够达到以上目的、满足企业制度管理的要求呢？我们简单总结出以下几点方法，供您参考：
1、制度建设的第一步重要工作就是制度框架体系建设，也就是公司到底要建哪些制度，或者说公司的制度体系到底应该包含哪些制度，要把所有的制度名称列出来。这一步骤是非常关键的，如果说没有一个统一的制度框架，而是想起一件事就建一个制度，很难保证所有的制度能够对企业的业务行为实现了全部覆盖。
一个科学完整的制度框架应该能够做到对业务的全覆盖，同时又能实现制度之间不交叉不重复。但是同时存在的一个问题是，企业的业务有很多，涉及到企业管理的方方面面，到底如何判断制度体系是否对每一项业务实现了全覆盖呢？
根据这个问题，我们根据多年咨询经验，研究出制度体系框架的建设模型，其主旨就是要在制度框架建设前寻找到制度框架建设的“锚”，这个锚是制度框架建设的参照物，以此来判断制度框架建设的完整性与科学性。
举个例子，我们可以将企业中的职责作为制度建设的“锚”。一个企业的内部工作职责通常都是能够梳理清晰的，而一个企业的职责基本上能够代表了企业所有的管理行为，那么我们就可以认为，只要是制度能够对所有的职责实现了全覆盖，就代表了制度体系对公司所有业务的全覆盖管理。同时，每个职责能够实现只有一个制度来管理，而不是由多个制度来管理，以此来避免一件事情由多个制度管理的制度交叉重复问题。
制度建设的“锚”可以是职责，也可以是流程，还可以是风险，当然前提是作为“锚”，首先自己要完善。
2、制度建设的第二个重要工作就是对每个待编制的制度，在编制之前要作出制度说明。制度说明主要要讲明白制度建设的目的是什么，为规范什么事建立本制度，制度的内容包括什么，制度的边界是什么。这个制度的边界就是要把握待建的制度究竟要与其他相关制度有什么关系，如果无法做到没有交叉的要求，就要特别注意交叉时不能冲突。
3、在制度编写完毕后，要形成各个相关部门协调审查的机制。每个制度都是由制度主管部门负责草拟的，但是每个制度由于需要各部门协同作业，里面的内容又不可能只限于本部门的业务。涉及到制度草拟部门的内容交叉时，往往草拟人会因为业务熟悉而不会形成交叉重复与冲突，但是一旦涉及到其他部门的专业时，一定要让相关部门来进行审核把关。审核的内容除了涉及到制度是否能够满足业务具体运行外，还需要审核该制度与已有制度是否存在交叉重复与冲突。
4、企业应该在每年的年初做好当年度的制度建设计划。年初制定的制度建设计划应该着重于从制度体系的整体入手，包括某些制度的退出、制度的重新修订，这些都是为了对现有制度不符合管理现状作出的调整。同时还应该对新业务领域、制度未覆盖的管理作出制度新建的计划。只有如此，制度体系才能实现长盛不衰，一直指导、规范着企业的具体运行。
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华溥管理咨询集团在多年的咨询过程中，遇到了很多企业的管理者提出的各种管理难题，其中很多管理难题都在多个企业中具有共性。华溥咨询集团将逐步选出相关有代表性的管理问题，由专业的老师来作出详细的回答。
本期专家：张宏波
毕业于北京大学，中天华溥管理咨询公司首席专家，国内著名企业管理咨询专家、北京大学、清华大学、南开大学等院校特聘讲师、住建部特聘战略与管控讲师、北京大学MBA入学面试考官、《企业软实力》杂志专栏作者。曾先后任职于中国电信、北大纵横、上海华彩等国内知名企业集团，在实业界、咨询界均具有丰富的工作经验。
多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等多本专著，主讲企业战略、集团管控、公司治理、股权激励、国企改制等专题课程。
所服务的培训与咨询客户包括：法国电力公司、国家电网公司、南航集团、华润电力、广州航道局、中材节能、中铝国际、鲁能集团、国电集团、中石油塔里木油田、远洋地产、湖南电视台、中国汽车工业协会、西安投资控股集团、陕西文化投资集团、北新集团、长城汽车、天津中环仪器仪表集团、天津海泰集团、河北天山地产、中山完美、湖南波隆集团、中山顶固家居、天津万象会计师事务所、辽宁曙光农牧集团、深圳联建建设集团、海南中和集团、北京新航城控股、香港辉信地产、美国都市光影建筑设计公司等。
