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JTS冶金企业对标管理咨询项目

项目背景:

JTS集团创建于 1999 年,在国内同行业中,其生产规模与销量均名列前茅。国内同行业中首批获得中国环境标志产品认证。公司始终坚持以质量求生存,以科技求发展,靠信誉赢市场。引进国内外先进的生产设备和技术工艺,制定了一整套完善规范的品质管理方案,已经具备一定的对标管理实践经验,但是缺乏系统梳理与体系化运作。

客户关键问题诊断:

(1)运行体系上,从纵向管理的角度看,只有公司对部门的要求,缺乏对经营层和部门对员工的责任;从横向运作的角度看,重考核、轻改善,没有形成完整的管理循环。

(2)指标设置上,对行业发展的战略问题关注不够,对标指标没有很好地与BSC、KPI和目标管理相结合;没有以流程为导向,而是以职能为导向;没有关注企业综合竞争力的提升问题,而是关注效率、成本、费用等单项指标的改进问题。

(3)执行上,各部门单独作战,缺少整体协同,对标管理配套的运作流程、规范不完善,没有形成环环相扣的执行效果。管理人员的职业化管理技能需要提升。

(4)理念上,没有将对标管理没有作为战略落地的重要抓手,没有立足于系统提升企业竞争力;将对标管理等同于绩效管理,停留在关注成本费用控制的战术层面。   

中天华溥的服务:

(1)明确处理好四个关系:指标和基础的关系,不能唯指标,而是要找到影响指标的关键要素;指标和指标的关系,通过理清指标间的关系加强各部门之间的横向配合;结果与过程的关系,区别阶段性指标与最终目标,坚持持续改进;借鉴与创新的关系,坚持在模仿的基础上加强自主创新。

(2)确定当年的工作目标:补充建立一批绩效指标,构建三级指标体系;确立实施一批对标管理项目,主要集中在技术、质量等;稳定提高一批对标管理成绩,在一些关键性的指标领域力求新的突破。

(3)确立当前的工作重点:通过对标找出差异,传递竞争压力;梳理指标的分类,落实责任;构建信息平台,定期公布相关动态;持续改进,逐步构建畅销运行机制;对某些关键指标的突破与提高。

(4)成立四个专题小组:财务处牵头的进行指标研究、分解与分析小组;工业单位的现场管理小组;机关总部的现场管理小组;集团的宣传工作小组。