国家电网公司
制度体系变革与创新项目
客户基本情况：
国家电网公司，英文名称为“State Grid”，简称“国家电网”或者“国网”。公司成立于2002年12月29日，是经过国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位。公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资、建设和运行经营电网为核心业务，为经济社会发展提供坚强的智能电网保障。公司员工数量超过150万人，注册资金为2000亿元人民币，经营区域覆盖全国26个省、自治区和直辖市，覆盖国土面积的88%以上。
成立以来，国家电网公司取得了飞速的发展，无论是资产规模还是营业收入，都取得了长足的进展。2006年，公司售电量1.71万亿千瓦时，主营业务收入8529亿元，资产总额12141亿元，资产负债率60.43%。到2013年，营业收入已经迅速增加到2984.49亿美元，按照可比汇率计算，这一数据在七年的时间内已经增长了5倍，年度复合增长率达到30%。
在规模与收入双增长的同时，国家电网还积极参与海外业务，开拓国际市场，努力成为一家国际化公司。几年来，公司先后参股或者控股菲律宾、葡萄牙、巴西等国家与地区的电网建设与运营业务，业务遍及五大洲，成为一家名副其实的全球化企业。
项目动因
2008年开始，国家电网公司开展“三集五大”体系建设，目的是实现以公司总部为中心的集团化运作模式。由于国家电网公司“三集五大”体系变革带来了经营管理模式的一系列变化，这些变化在改变内部运营管理模式的同时，也对企业的制度体系建设提出了相应的要求，归纳总结起来主要有以下几项。
1．管控模式变化提出的要求
国家电网公司“三集五大”体系变革带来的最大变化就是公司管控模式发生了巨大的变化。以前公司是摊大饼式的管理模式，公司总部对所属各级单位的管理程度不深、管理强度不够，许多关键的政策事项与决策事项全部集中在省电力公司甚至地市县公司层面。在“三集五大”体系基本建成后，这种情况得到了根本的改变。由于资源向上集中、权力向上集约的趋势已经形成，公司总部对各级单位的管控强度大大增强，许多原本处于下一层级的决策事项现在全部上移到公司总部，公司总部与所属各级单位关系紧密程度大大增强，在这种情况下，管控模式的变化对制度体系提出了要求，由于管控强度的增加，需要在制度体系上将这种增加的强度体现出来，将管控强度落地实施。
2．职责权限变化提出的要求
随着公司管控模式的变化，公司的职责权限也随之发生了巨大的变化。国家电网公司在“三集五大”体系初步建成后职责权限的变化主要体现在两个方面。一方面是纵向职责的变化，主要是依据管控模式的变化对纵向职能进行的调整，由此公司在每个专业纵向职责体系进行了重新划分，体现出公司新的管控模式的要求。另一方面是横向职责的变化，总部部门之间在“三集五大”体系建设期间，也对职责权限进行了重新的梳理完善，以更加便利于公司总部对所属各级单位的指导。职责权限是制度体系建设的基础，制度的执行基本都是以职责权限为依托的，因此职责权限的变化要求制度体系同时做出调整需求。
3．流程变化提出的要求
在职责权限变化完成之后，国家电网公司总部的流程也同时进行了梳理完善。为了适应新的管理模式与新的职责权限，流程体系也进行了大幅度调整，公司共形成了三级制度体系，通过流程体现出新型管控模式在业务中的具体要求。制度建设中最核心的部门就是执行过程的描述，而执行过程的描述就是以流程体系作为根本依托的，同时流程也是制度中的主要部分，在制度文本中，往往会将流程图作为一个重要附件放在制度的文本中。因此，流程体系的变革必然带来制度体系同时变化，以便制度与流程不相冲突、相互依托。
项目整体思路
在制度体系建设总体原则与工作目标的指导下，为了固化“三集五大”体系建设的改革成果，适应新的管理模式变革，使公司重大管理创新完成制度性升华，国家电网公司新时期的制度体系确立了整体建设思路，即“建设以服务公司科学发展为指导，立足于保障公司管理模式的规范转变，使依法治企的理念和公司管理意志落实成制度，使公司的日常经营活动有章可依、有章必依、执章必严、违章必究。”
在“三集五大”体系已完成的建设成果基础上，为了实现制度体系建设的上下协同、横向沟通的目标，针对规章制度与标准两套体系同时运行给各级单位带来执行困扰的问题，公司党组决定将管理标准和工作标准全面融入到公司规章制度体系之中，全面推进协调统一、垂直一体的通用制度体系建设。建立以管理制度作为公司管理规范统一表述形式的制度标准一体化体系，不断巩固公司全体员工的共同价值理念和行为基础，依靠制度提升执行力，为公司长远发展提供坚强保障，确保“百年老店”基业长青。
主要项目成果
《国家电网公司制度体系建设整体方案》
《国家电网公司制度体系整体框架》
《国家电网公司制度名录表》
《国家电网公司制度汇编》
《国家电网公司制度落地实施考核管理办法》
