西安投资控股集团
集团战略与集团管控项目
客户基本情况：
西安投资控股有限公司是经西安市人民政府批准成立的市政府直属的国有独资企业，公司成立于2009年8月，注册资本10.68亿。在金融和财政扶持主导产业领域的投资主体和出资人代表，公司以实现政府产业政策和财政政策为目标，以资产管理和资本运作为核心，以主导产业和重大建设项目投融资为重点，按照依法经营、科学管理、注重效益的原则，实行自主自营、市场化运作，有效发挥股权管理、投资引导和融资服务等职能。
目前，公司控股西安市经济技术担保公司，是西安国际信托有限公司、西安市商业银行的第一大股东，参股中国交通银行股份有限公司、中邮证券有限公司、西安红土创新投资有限公司等金融或类金融类企业，在金融业方面的投资已初具规模。
公司成立以来，已投资或正在洽谈的项目涉及西安市产业发展规划的五大主导产业、八大优势产业、拟上市公司和西安市政府确定的重大建设项目的诸多方面，在投资引导方面将通过资金引导、委托管理、阶段性持股、资产有偿租赁使用等多种方式，拉动更多的金融资本和社会资本投入经济建设。
今后，西安投资控股有限公司将抓住关中—天水经济区等区域发展机遇，与西安市四区一港两基地、沣渭新区以及区县工业园加强合作，在园区基础设施建设、发展优势产业和产业集群等方面重点突破，不断完善公司金融产业链条，通过资产运营，有效发挥财政资金的杠杆效应，引导和带动社会资本投入，最终发展成为集金融资本和产业资本为一体的战略控制型类金融控股公司，支持西安市经济又好又快地发展。
咨询目的：
在本次管理咨询服务中，西安投资及高管层高度关注并亟需解决的以下四大问题：一、西安投资作为西安市政府的投融资平台，需要通过“十二五”战略发展规划来实现发展模式的创新，引领西安、陕西乃至西部地区经济的腾飞；二、西安投资作为西安市实现“西部金融中心”的重要抓手，必须细化西投作为核心力量的区域金融市场建设和金融服务体系完善思路；三、西安投资作为西部产融结合的先行者，需要探索产业组合及资本运作的方式和策略，实现金融板块与实业板块的多层次协同；四、设计西安投资战略分解、实施和配套的管控体系，以支撑战略落地 。
整体项目思路：
中天华溥认为
（1）本次西安投资的战略规划应该放弃“分析型战略”的方式，而采取“构建型战略”的模式。所谓“构建型战略”，即透过规律和本质把握，去全新设计和颠覆该企业原有路径的手法。构建型战略，是按照未来远景，塑造现有能力和资源，构筑内部计划，来分步形成和有预谋的迭加局部优势，形成一个人造的巨大优势，使得母公司成为基础设施和交易框架的打造者。
（2）西安投资应该注重发挥集团战略的价值，首先，在于集团战略利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间；其次，集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局；再者，集团战略不能靠自觉自愿，必须需要总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线上发挥自选动作优势；
（3）西安投资在本次战略咨询中应主动设计，而不是被动沉淀集团的发展模式。集团通常有五种发展模式：一是专业化模式，又可分为纵向整合型、横向整合型、核心平台型模式；二是一业为主型模式，又可分为同心多元、离散多元、主业加衍生、主业+投机模式；三是平行组合或主辅组合模式，又可分为产业成分组合、产业更迭升级、拟态、资源深度利用等模式；四是主业+辅业+投资模式，可分为产业布局活化模式、多元下注模式、动态组合模式、发现价值模式；五是大投行型——类基金+投行+战略增长点发展孵化器+外部的产业整合推动者。
（4）西安投资在本次战略中应注重产业组合问题。要从战略重要程度来管理产业的多层次组合，要明确哪些是战略性产业、哪些是准战略性产业、哪些是财务性产业、哪些是风险投资性产业、哪些是维持和退出性产业。东方式的多元化最大的特点，就是对冲和平衡。一个好产业组合，要吻合五个条件：一是产业组合不光要成长还要稳定；二是利润和先进的平衡；三是既要有生产领域的，也要有服务领域的；四是产业当中既要有发展周期共振的，也要有互补的；五是每个产业板块当中，至少培育一个融资平台。
（5）西安投资应将集团管控作为支撑集团战略实施的重要保障。集团战略决定整个集团发展的方向，但是集团及子公司在发展过程中有可能偏离这个方向，而集团管控能在体系上、机制上保障各板块能够沿着集团整体方向坚持走下去，同时，综合运用各种手段，战略性配置各种相关资源，保障战略落地。从这个意义上来说，集团管控是集团战略的一个大管家。集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学反应”，从而完成集团战略，追求集团总体价值最大化。
（6）西安投资集团管控体系的构建，必须从治理+控制＋宏观管理三个维度系统设计，为集团下属控参股多种业态进行区别驾驭；财务管控应当是在财务战略与财务政策层面上对集团财务活动进行整体规划、政策指引、制度规范与决策督导；财务管控价值是通过精密的闭环运作贯彻落实集团战略，应当最大程度利用和平衡资源，将监督和控制融入到服务支持之中，实现集团价值最大化。
主要项目成果:
阶段一：集团定位、战略现状调研、战略审计及集团管控现状调研
《西安投资发展回顾、战略审计及管控诊断报告诊断报告》
阶段二：西安投资重点战略专项课题研究及子行业分析
《西安投资重大战略课题（若干）专项研究报告》
《西安投资战略规划常规课题研究报告》
《西安投资重大战略课题研讨方案》
《西安投资重大战略课题研讨成果汇编》
阶段三：西安投资集团整体战略规划编制
《西安投资备选战略思路研讨方案》
《西安投资集团战略规划方案（含发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设等核心内容）》
阶段四：西安投资集团总部战略规划编制
《西安投资总部战略规划方案》
《西安投资人力资源战略规划》
阶段五：战略管理体系与战略落地十大工程
《西安投资战略管理体系报告》
《西安投资子公司高管绩效合约》
《西安投资战略管理流程汇编》
《西安投资整体战略实施十大工程》
《西安投资业务部门及职能部门战略实施十大工程》
阶段六：集团管控模式与框架设计
《西安投资管控模式框架设计方案》
《西安投资管控体系建设行动规划》
阶段七：组织整合与管控权责界面划分
《西安投资总部功能定位与组织机构优化建议》
《西安投资总部部门职能细化说明》
《西安投资总部职位说明书汇编》
《西安投资集团管控权责界面划分》
《西安投资总部与成员企业职能界定与核决权限表》
阶段八：战略导向的集团管控流程和制度设计
《西安投资关键集团管控流程（主要设计财务及投资两个专项部分）》
《西安投资关键集团管控流程配套制度》
