深圳联建建设集团
战略规划项目
客户基本情况：
联建建设集团成立于1996年，是成长于深圳市的一家地方性企业，企业拥有市政工程建设一级资质。集团集建设工程总承包、工程项目管理、BOT/BT项目投资建设运营、建筑施工安装、建筑材料和建筑机械营销租赁、房地产开发及相关的技术咨询服务为一体的集团性企业。联建建设具有国家建设部批准的施工总承包一级资质，并拥有一批中高级专业技术管理人员。联建建设坚持以严密的项目建设与运营管理体系为基础，运用多种经营模式，成功地建设和运营了高速公路、港口与航道、城市轨道交通、市政公用、水利水电、房屋建设等工程项目，是工程类投资建设及总承包商。
经过多年的发展，联建建设与深圳市当地政府建立了广泛而稳定的合作关系，为深圳市政府提供公共基础设施建设施工服务，并成功进入深圳市政府公开采购的供应商名单。多年来，联建建设在深圳市公路工程建设、市政工程建设、轨道工程建设等领域积累了大量的案例，最高时达到年营业额11亿人民币的营业规模。
不过当企业跨入2010年后，随着深圳工程建设市场的萎缩，企业在获取当地政府项目上遇到了难题，项目数量与前几年相比骤然下降。而在过去多年的发展过程中，由于珠三角地区基础建设领域市场火热，能够支撑企业的快速发展要求，联建建设并没有迈出异地化拓展的步伐，只是一直潜心在本地区耕耘，也因此获得了较为丰厚的利润。
同时老板在功成后产生了身退的想法，在业务上逐步退居幕后，将企业交给一班职业经理人管理。而当年正是老板凭借祖籍潮汕人特有的个人关系才造就了企业的辉煌，一旦老板退居幕后，一下带来了市场的真空，企业的营业额骤然降至2011年3亿元的水平，降幅达70%以上。在市场份额下降、业务规模骤减的情况下，企业也面临着生死时局，一些骨干人才相继出走，带来了更大的不稳定。基于此，老板重新出山，意欲重振企业。
咨询动因：
多年来，联建建设的业务范围集中在以深圳为核心的珠三角地区，在这一狭小的区域空间内，联建建设在深圳、珠海、广州、佛山等地积累了大量的业务资源，与当地政府建立了良好的业务关系，但是随着市场变化，联建建设面临着以下一系列战略难题。
1、市场环境变化：伴随着政府逐步建立公开透明的采购机制，原有关系型营销的道路越走越窄，联建建设所获取的市场份额在未来绝大多数将需要通过公开竞标的方式取得，寻租的成本将越来越高、超额市场收益将逐步下降；
2、竞争环境变化：应该说，与国内其他区域相比，以深圳为核心的珠三角建筑市场相对比较规范，地方政府倾向于给所有企业以公平的市场竞争机会，对外来企业亦持欢迎态度，保护本地企业的目的与手段并不明显。这种做法自然加剧了在本区域内市场竞争的激烈程度，许多企业争食珠三角建筑施工市场这块蛋糕，从而拉低了市场价格，企业利润率相对微薄；
3、业务空间的变化：以广州、深圳为核心的珠三角地区开发较早，伴随着工业化快速发展的要求，深圳市基础设施建设已经基本开发完毕，市政工程配套市场空间已经很小，面临着业务逐步枯竭的状态，如果联建建设一如既往的抱残守缺，必然面临着未来公司在深圳市无业务可做的局面；
4、异地化市场机会：伴随着本地市场的竞争加剧，联建建设在包括广西地区在内的其他区域也开始尝试开展异地化扩张，如在广西开展一个工业园区的开发建设。但是公司的异地化扩张方式以“打猎式”为主，关注于集团领导所拥有的关系优势，各区域布局缺乏规划，打一枪换一个地方，造成公司异地化扩张工作推进的缓慢与艰难。
项目整体思路
从战略环境来看，联建建设所处的珠三角区域由于经济较为发达，基础设施与城市建设较为完善，未来发展空间有限，作为提供施工建设服务的企业来讲面临着业务枯竭的风险。而同时随着国家十二五期间经济重点区域的转移，在广东省其他地区、沿边境地区开发、中西部开发都存在着大量的市场机会。
从资源能力来看，联建建设作为一家地区型的民营工程建设企业，自身所具备的施工资质有限，对于高等级公路施工、铁路施工、地下轨道施工等都不具备独立承包的条件。其多年来在珠三角地区的业务经营模式，也使其积累的与当地政府的关系优势无法顺利转化到其他地区。
中天华溥认为，联建建设应主动打开战略生存空间，利用“借船出海”以及“根据地”战略的方式，逐步从地区业务走向全国。将现有业务的主要部分由深圳本地逐渐的扩展至广东之外，只有如此才能确保未来的发展空间。
主要项目成果
《联建建设内部资源分析报告》
《国家宏观环境整体分析报告》
《房地产行业环境分析报告》
《地产行业标杆企业分析报告》
《联建建设战略规划报告》
《联建建设战略落地十大工程》
