项目内容：
总部及二级公司：组织及岗位体系建设、薪酬体系建设、绩效体系建设
项目背景：
某建工集团是省属的大型国有建筑型集团企业，年产值超过200亿。集团业务以房建为主，同时向轨道交通、高铁站房、钢结构和装饰幕墙的行业热点聚焦。集团下辖多家分/子公司，以控股为主、参股为辅。近年来得益于建筑业市场的迅速崛起以及集团自身的努力，取得了一系列巨大的成就。但此时集团的管理层敏锐的意识到：集团在人力资源方面的粗放式管理已经成为制约集团进一步发展的瓶颈：1、竞争企业灵活的机制，使得集团核心人才不断外流；2、缺乏有效的内部晋升机制，导致中间层骨干力量大量流失；3、薪酬体制僵化所导致的的人才竞争力匮乏；4、绩效考核结构性失调所引起的大量人浮于事现象；
解决方案：
根据集团的发展战略制定出适于集团发展的人力资源综合管理体系：
一、面向整个集团制定出全面的“人力资源规划”，并逐条分解为详细的可执行规划；
二、进行部门组织、层级与岗位的全面梳理，理顺“职-权关系”以及“岗位-企业贡献度关系”；
三、推进全面的薪酬体制改革，将以往的“论资排辈”与“靠关系吃饭”转变为为“能者得高薪”、“贡献大者得高薪”的新型分配体制；
四、深化绩效体制改革，将以往的流于形式的绩效考核转变为“KPI+GS”式的可量化考核方式，在考核结果的应用上，不但将绩效与薪酬相挂钩，更是同培训，晋升，干部选拔等多种管理方式相挂钩；
五、在完成总部层面的人力资源管理体系搭建后，又将注意力放在二级分子公司层面，切实关注第一线员工所关心的问题，制定出切实可行的，真正解决企业与员工问题的改革方案。
项目成效：
本次项目历时8个月，先后分为三个阶段：
第一阶段：诊断与制定人力资源规划；（2个月）
第二阶段：集团总部的组织及岗位体系建设、薪酬体系建设、绩效体系建设（3个月）
第三阶段：二级分/子公司（共计26家，分三类进行规划）的组织、岗位、薪酬、绩效体系建设（3个月）
项目实施后，经客户反馈取得了一系列的成效：
1、集团组织与岗位进入了标准化管理阶段（13个一级部门、75个基准岗位，制定了详细的部门职责与岗位说明书）；
2、通过组织调整，岗位优化，明确了各级组织，各岗位的职责所在，在很大程度上转变了机关做派，风气明显改善；
3、通过调整薪酬体制，打开晋升通道等手段有效的缓解了当前所面临的人才流失问题；
4、通过对薪酬结构的调整，使薪酬的保障性功能与激励性功能分开，同时加大激励力度，充分调动现有人员的积极性；
5、通过对原有机关薪酬体制的改革，解决了一大批员工反应强烈的体制/机制性问题，大幅度的提升了员工的满意度；
6、通过对绩效体制的改革，转变了员工的思想认识，使员工认识到工作的重要性与价值性，从被动工作转变为主动工作；
7、通过对培训体制的优化，为企业规划出了一条人才培养的捷径，使企业能够有针对性的对不同类型的员工进行提升；
8、通过打通干部选拔标准、人才晋升双通道、绩效考核分级等手段，将一些列人力资源管理方法联接为一个统一的整体；
9、针对二级单位不同的业务类型，有针对性的对二级单位的人力资源问题进行了优化与改进，解决了大量历史遗留问题。
