1）简单易读，语义清晰
制度编写的文字一定非常考究，首先不能是大白话，口语化的文字很容易让人产生歧义，不属于制度所使用文字的范围。其次不能用太拗口的语言，这样理解能力稍微差一点的员工就不容易读懂。第三尽量不用生僻字和生僻说法，避免带来阅读障碍。
2）逻辑严密，考虑周全
制度编写一定要考虑逻辑性，这要从常理上说通逻辑，不能制度编写的要求在现实中根本没法实现，要考虑到在实际工作中是否符合各种可能的情景。比如从时限上的要求来看，如果在一个直辖市可能因为空间距离比较有限，所以时限要求比较短，而在一个比较大的省区，那么过于紧张的时限就可能不符合实际情景的要求。
逻辑严密不仅仅要考虑到一个制度本身的要求，还要考虑到制度与制度之间的逻辑问题，在制度建设时，切忌对于同一件事情，这个制度说这样做，那个制度说那样做，这样就会造成员工的无所适从。因此在制度编写时，一定要考虑到周边制度的基本要求和基本情况。
3）权责明确、流程合理
制度是企业管理的一种手段和工具，但是并不是唯一的手段与工具，制度需要与其他管理手段一起，来共同实现企业规范化管理的目的，其中权责、流程就是最重要的部分。
因此，在企业的规范化管理中，我们可以把权责、流程与制度称为企业规范化管理的“三位一体”，也就是三者要保持管理理念的一致性，三者之间不能相互冲突，但是三者之间又是在管理上逐次推进的。
一般来看，权责代表了点状管理，流程代表了现状管理，制度代表了面状管理，因此从逻辑上来看，应该先明确了企业管理中的权责划分，再完善明确了流程走向，最后才利用制度具体的规范企业管理中的细节。
4）风格统一、文字精炼
一个企业内部有许多制度，但是每个制度基本上应该保持着一种相对统一的风格，这不但从观感上会觉得很专业，也很美观，从实际的使用上也会很便捷。风格统一的关键是制度的结构要保持一致，同时制度管理的颗粒度应该相对一致，如果一个制度内容过多、篇幅过长，就应该把它的管理范围缩小，拆分成两个或者三个制度。如果一个制度过短，那么可能就会是这个制度管理的内容太过简单，是否可以将这个制度与其他制度合并，或者作为另一个制度中的部分内容。

除了制度中的主要管理过程部分，通常的制度结构中还应该包含四部分内容，总则，职责与分工，检查与评估、监督考核与责任追究、负责与附件。具体情况如下：

制度中的管理过程编写是编写制度时的核心部分，需要符合管理工作的实际，能够通过制度指导员工的具体工作，管理过程的编写可以参考以下依据：

当制度编写完成后，需要对制度编写的草案进行审核，通过审核发现制度编写中存在的不足与问题，再对制度进行针对性的修改。根据我们的经验，制度编写质量的审核主要从以下几个方面展开：

在编写单体制度时，可能会涉及到很多方面，如果把控不好，非常容易造成制度编写质量不符合业务实际，难以保证制度编写的质量，总结起来看，如果在编写单体制度时，重点关注以下几个方面，会比较容易提高制度编写的质量。

制度正文是制度的核心部分，需要通过制度正文来规范员工的作业行为，因此制度正文编写质量的高低将直接决定着制度落地执行的效果，也决定着制度对员工工作的指导作用。
一般来看制度正文编写有两种主要的方法：
（1）按照流程来分章节编写：比如《XX公司招聘管理制度》，如果按照流程分章节编写，就可以区分为：第一章：招聘需求、第二章：发布招聘公告、第三章：招聘面试与笔试、第四章：录取……
对按照流程来编写制度正文的方式，要充分考虑到该管理行为主要流程的顺序，然后在章节内部在对细化的流程节点进行逐条编写描述。
（2）按照模块来分章节编写：比如我们再重新看下《XX公司招聘管理制度》，如果按照模块来分章节编写，就可以区分为：第一章：校园招聘、第二章：社会招聘、第三章：猎头招聘……。
我们可以看到，在这个例子中，我们是按照招聘人员类型划分章节模块的，当然每个制度管理内容不同，需要根据管理内容区分不同的模块划分方式。

我们在前边的问题已经说过，制度正文是制度的核心部分，影响着制度的落地执行情况、也决定着制度能否指导员工的具体工作。为了实现这个目的，在编写制度正文时，一定要注意具备以下几个因素：
（1）每一步骤包含的主要活动。要对这一步具体的活动内容进行详细的描写，如果活动比较复杂，则要分条、分目、分款细化描述。这种活动描写一般可以分为“编写……”、“审核……”、“带领……”等。
（2）每一步骤活动的主要责任承担者。在描述步骤活动时，一定要写明到底谁是这项活动、或者这一动作的承担者。比如“人力资源部编写招聘规划需求表……”。
（3）每一步骤活动的主要依据。比如做一项工作、实施一个步骤时，到底是依据上级命令、政策要求、上级流程、下属提供等等。比如“在各部门提交本部门招聘需求后，人力资源部汇各部门招聘需求，编制公司整体招聘计划”。
（4）每一步骤开始、结束、区间的时间节点。比如“每月五号之前，人力资源部将公司整体考勤汇总提交至财务部，作为工作计算的依据”。

制度执行效果不好，主要原因包括主观因素与客观因素两个方面，客观因素是制度编写质量不高，没法执行。主观因素是公司管理不严，即便违反制度也没有惩罚措施，员工没必要执行。
（1）制度存在设计缺陷，制度编写质量不高、内容与工作实际具有较大的差距，难以落实到具体工作中。
（2）制度执行缺乏约束机制，企业对制度是否执行并没有严格的要求，员工即便不遵守制度，也并不会得到惩罚。

制度是对管理行为的约束与规范，同时制度又需要为管理活动服务，企业要根据管理情况的变化，随时对制度进行调整，以使制度符合公司的管理现状，以便保证制度的时效性。
当以下情况发生时，就需要对制度进行调整优化：
（1）外部环境发生变化，进而影响到企业内部的管理行为时；
（2）外部政策法规发生变化，企业内部制度已经与外部政策法规发生了冲突；
（3）公司的治理体系、特别是公司的章程进行了修改，则一定要对制度体系进行重新调整
（4）内部组织变革与优化，部门设置、岗位设置以及职责都已经进行了调整；
（5）内部的管理模式发生变化，进而导致管理流程发生了变化；
（6）经过实践探索，已经出现了更为高效的管理方法，需要对原有制度进行更新完善。

一个公司拥有几十上百个制度，这众多制度可能是很多部门分头起草编制的。因此需要从制度形式上尽量保持一个相对的统一和规范，以保证制度编写的颗粒度和语言文字保持相对的一致。
通过建立制度模版，可以达到制度形式上的统一性和规范性，制度模版通常包括内容结构、制度编码、字体、字号、行间距、表格表单、页面版式等格式与规范。

在制度建设过程中，不能仅仅根据企业现行的作业情况编写制度，那样不利于通过制度建设提升企业的管理水平。在制度体系建设过程中，通过选择先进企业作为制度建设的标杆，可以在制度建设中提高企业的管理水平。
制度对标要尽量选择与本企业业务性质相似、企业发展状况相近的企业，查找其相关制度文件，进行研究，作为制度体系建设中的外部参考资料。
但是在制度对标工作中，一定不能全盘照搬，需要考虑对标企业与本公司的组织架构、职责甚至管理模式是否一致，全盘照搬只能带来本企业管理的混乱。

所谓的制度管控权，就是出资人机构，也就是母公司对权属企业的制度建设进行干预，从而将自己对权属公司管控的意图渗透到制度中，成为权属企业管理规范的一部分。
从制度管控的程度来说，主要包含以下情况：
（1）拟定权：就是母公司直接制定制度，权属企业执行制度。这类制度管控程度最深，直接剥夺了权属企业的制度制定权。
（2）审批权：就是由权属企业自行编写制度，但是在正式发布前要提交母公司审批，审批通过后才可以发布执行。
（3）审核权：就是由权属企业自行编写制度，但是在制度发布前需要提交母公司审核，母公司对制度中相关内容提出修改建议，如果权属企业不采纳则需要提出正当理由。
（4）备案权：就是由权属企业自行编写制度，并可以自行发布，但是制度发布后需要将制度文本提交总部备案。

2022年，以《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》为核心，国务院国资委先后发布了《中央企业全面风险管理指引》、《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》、《中央企业合规管理办法》等一些列关于企业制度建设的重要文件，对国有企业提出了加强内部控制体系建设、进行合规管理和全面风险管理的要求，即“促合规、强内控，防风险”。于国企而言，制度管理合规的要点即是“外规内化”。
《中央企业合规管理指引（试行）》第17条明确提出，建立健全合规管理制度，制定全员普遍遵守的合规行为规范，针对重点领域制定专项合规管理制度，并根据法律法规变化和监管动态，及时将外部有关合规要求转化为内部规章制度。
《中央企业合规管理办法（征求意见稿）》第20条提出制度修订完善的机制，要求定期对企业规章制度进行修订完善，结合法律法规修订、政策变化和监管动态等，及时将外部合规要求转化为内部规章制度。
很多国企过分教条式地遵循外规，所制订的制度一味照抄法律法规，并不根据企业实际情况进行“内化”，或“内化”后的规制颗粒度仍然是笼统的、原则的，这也是导致制度“形同虚设”的主要原因。
对于国企而言，关于制度建设的内化要求，要掌握以下三个要点：
（1）理解哪些法律是有内化空间的，哪些法律是要严格遵循。如有国企人力资源经常遇到的员工试用期延长问题。
（2）要关注重点领域制度。如涉及人力资源的制度，以及涉及违规经营投资责任追究的制度，都需要重点关注。
（3）要关注制度“内化”的颗粒度。比如，《劳动合同法》第39条规定的用人单位可以解除劳动合同的情形，其中第2项”严重违反用人单位的规章制度的“，触发哪些情形构成一般违纪，达到哪种程序构成严重违纪？

（1）市场交易。完善交易管理制度，严格履行决策批准程序，建立健全自律诚信体系，突出反商业贿赂、反垄断、反不正当竞争，规范资产交易、招投标等活动。
（2）安全环保。严格执行国家安全生产、环境保护法律法规，完善企业生产规范和安全环保制度，加强监督检查，及时发现并整改违规问题。
（3）产品质量。完善质量体系，加强过程控制，严把各环节质量关，提供优质产品和服务。
（4）劳动用工。严格遵守劳动法律法规，健全完善劳动合同管理制度，规范劳动合同签订、履行、变更和解除，切实维护劳动者合法权益。
（5）财务税收。健全完善财务内部控制体系，严格执行财务事项操作和审批流程，严守财经纪律，强化依法纳税意识，严格遵守税收法律政策。
（6）知识产权。及时申请注册知识产权成果，规范实施许可和转让，加强对商业秘密和商标的保护，依法规范使用他人知识产权，防止侵权行为。
（7）商业伙伴。对重要商业伙伴开展合规调查，通过签订合规协议、要求作出合规承诺等方式促进商业伙伴行为合规。
（8） 其他需要重点关注的领域。

企业文化与企业制度相辅相成，相互促进。一个企业文化和企业制度必然是相一致的，企业文化从思想上为企业制度的构建提供了方向，而以企业文化为纲，围绕文化形成的制度，就成为企业文化的重要载体和支撑，将有力的推动企业文化落地。企业文化是对理念的认同，不具备强有力的约束，企业管理必须依靠规章制度的强有力保障，企业规章制度不可能涵盖企业管理的所有环节，需要企业文化作为制度体系的外延和补充。

1）制度体系与流程体系共同为企业战略服务。从作用来看，制度和流程都是企业规范化管理的工具与手段。流程从程序上对管理提出要求，而制度从工作标准上对管理提出要求。
2）制度是流程执行的控制手段。在企业管理中，员工比较习惯于流程管理，因为流程管理比较清晰简单易懂，容易理解和接受。但是恰恰由于流程过于简单，造成流程在执行中，往往注重于执行的顺序而忽略了执行的标准，从而带来的结果是程序没有错误，但是并没能起到控制的目的。
3）流程可以用制度的形式表现出来。在制度编写中，有一个部分十分重要，就是管理过程。制度中管理过程的编写方式，就是对流程中所涉及的管理活动，按照流程的顺序描述出来，同时对流程中涉及的管理标准进行细化描述，以利于使用者参考。
4）制度的激励作用可以促使流程改善。制度中的必要章节就是奖惩，通过制度的奖惩作用，促使员工遵守制度，改进管理。所以说，如果制度中的奖惩部分缺失，对制度发挥的作用会大打折扣。
5）流程体系是制度体系的重要支撑。在制度中，由于制度大多数习惯于文字描述而显得过于繁琐，对于一些基层岗位来说，对制度中过于定式化的术语也比较难于理解。这时需要对管理过程通过流程进行清晰化说明，因此流程经常作为制度的一个附件，成为制度发挥管理作用的一个支撑。

1）内控体系与制度体系的目的有所不同。内控体系的目的在于控制企业经营风险，重点表现为控制财务方面的风险。而制度体系虽然也包括控制风险的要求，但是更侧重于规范经营管理活动的行为，使活动的结果可预期和可测量，保证制度管理所针对的客体具有形式合理性和实质公正性。
2）内控体系是依托于制度体系的管理模式和管理方法，制度体系为内控体系提供了存在的法律基础。内控体系体现了对管理制度体系的继承性。
3）内控体系为制度体系的发展和演变提供了借鉴。内控体系以制度体系为母体，在对管理制度体系表现为继承性的同时，相对于制度体系，又形成了比较完整的管理体系和管理方法。内控体系完整、严谨以及系统化的管理模式和管理方法为制度体系的演变提供了思路。

在许多企业里，制度体系与标准体系同时存在并对企业的管理发挥着作用。制度体系与标准体系是企业管理体系中的两个领域，二者的来源、强制效力、表现形式和组织体系都不同。但二者也存在交叉的地方，某些标准体系的内容可以在制度体系中规定，某些制度体系的内容也可以在标准体系中规定。
在强制效力方面，制度不但要高于标准，也高于企业的其他管理工具，甚至对其他管理工具具有排他性，一旦出现管理中的冲突问题，制度一定是第一参照法律。

1）要具有实质合理性和公正性。不能为了创新而创新，而要通过制度来解决企业中的管理问题。
2）要有科学性和系统性。说白了，制度就是企业内部管理的固化工具，需要将科学的管理手段用制度的形式表现出来。对制度的点状修改不能算是制度创新，只有对企业管理具有全面性影响的管理模式创新，表达在制度体系上才能称为制度创新。
3）要有可操作性和有效性。制度创新的成果要能够在企业中实际实行，并对企业的管理提升具有实际的作用。
4）要遵循循序渐进原则。由于制度是牵一发而动全身，制度创新一定要逐步开展，有些企业的制度体系创新从开始到结束需要经历两三年的时间长度。

1）制度体系的复杂性。与单体企业制度体系不同，集团类企业的制度建设不但要考虑到企业内部的横向协作关系，还要考虑到不同组织层级之间的管控要求在制度中的体现。
2）设计主体的多元性。由于每一家企业都是独立的法人主体，因此在制度建设时，应该考虑到如何让总部的管控要求融入到子公司、孙公司的内部制度中。
3）使用主体的多层级。如果集团总部的制度建设关注到子孙公司的多个层级，那么如何考虑到各个不同使用主体的适用性问题就将成为重要的关注事项。

1）子公司的排斥心理。首先每个子公司都不愿意母公司过多干涉自身的管理工作，都希望通过独立的法人主体地位，争取到自主的经营自主权，这在一些控股、参股企业中表现的尤其明显。
2）对业务的熟悉程度。母公司对子公司的重大决策事项相对比较熟悉，但是对子公司的具体业务来说，可能并不如子公司自身熟悉，如果以母公司为主体建立子公司的制度体系，很可能因为对业务的不熟悉，从而带来制度体系的适用性问题。
3）外部法律的限制。从法律层面来看，任何公司都是独立的经济实体，外部个人和组织都无权干涉企业的独立运行，其中制度体系建设尤为重要。那么如果母公司希望介入或者干涉子公司制度建设，就存在如何绕过法律限制的问题。

集团化制度体系应该包括：统一管理部分、差异化管理部分、空白点管理部分。
统一管理部分：标准制定或管理权限在集团总部的事务，总部可以统一规范管理，建立集团内部统一的通用制度。
差异化管理部分：下级公司负责具体实施的部分，可以在总部框架内制定实施细则，对总部制度形成向上支撑。
空白点管理部分：总部无法进行统一管理，下级公司根据自身业务特点建立的制度。

根据中天华溥集团化制度体系，我们将集团总部对某一下属业务单元的管控内容分为四个层次，从小到大分别是零点管理、散点管理、模块管理、全面管理。
零点管理：集团总部对下属业务单元在制度管理层面没有任何涉及，也就是说，在制度管理层面集团总部对下属业务单元任何领域都不做管理。
散点管理：集团总部选择自己感兴趣的关键点通过制度进行管理。这些管控点是总部主动选择的，对集团总部的整体运营产生较大的影响。如有些集团对下属业务单元的大额资金、大额投资、领导班子的薪酬等进行的制度化管理。
模块管理：集团总部选择自己感兴趣的关键的业务模块通过制度进行管理。这些业务模块是总部主动选择的，总部认为这些模块的运营会对集团整体产生较大的影响。如有些集团对下属企业的财务管理模块的制度建设进行统一管理。
全面管理：集团总部认为下属业务单元对集团整体运营影响很大，属于集团的战略性核心业务，下属业务单元产生任何风险都会影响到整个集团的生存与发展，而下属业务单元的所有制度都会影响到业务单元的具体运营，任何领域的放弃都让集团总部放心不下，因此所有领域的管理制度都要纳人到集团总部的管控内容。

根据中天华溥集团化制度体系建设的基本框架，我们将制度管控强弱程度分为缺位管理、备案管理、审核管理、编制管理四个层次。
缺位管理：集团总部不对业务单元的制度体系做任何管理，任由下属业务单元自行建设制度体系并执行，集团母公司不做任何过问。
备案管理：下属业务单元负责建设本企业的制度体系，编制具体制度，但是必须要将本企业自行制定的制度体系提交给集团总部备案。
审核管理：下属业务单元自行建设本单位的制度体系，编制具体制度，但是制度体系框架与具体制度文本必须要提交集团总部审核批准后，才能正式发布执行，未经集团总部审核批准的制度，是非法的制度。
编制管理：在编制管理模式下，下属业务单元变成一个纯粹的制度执行主体，集团总部负责规划设计下属业务单元的制度体系框架，并负责每个制度的编制工作，经过集团总部编制的制度一经下发就在业务单元内部生效，在下属业务单元发挥监督与控制作用，而下属业务单元将不再另行制定制度。在集团总部下发的制度体系之外，下属业务单元所制定的任何制度都不具有法律效力。

根据中天华溥集团制度体系建设模型，我们将集团对子公司的制度体系建设模式分为五个层次，分别为：缺位式管理模式、散点式管理模式、审核式管理模式、模块式管理模式、一体化管理模式。