现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。

企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。

企业规章制度是企业内部的“法律”，是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。

1）企业制度的时效性特点：企业内有的制度在长期内仍较稳固，而有的制度在短期内就有较大变革。总体而言，制度的变迁要与时俱进，不能一成不变，我们在咨询服务中，收集到的企业制度汇编都是20年前甚至30年前编制的，这样的制度肯定已经失效了。
2）企业制度的地城性特点：不同的地域导致不同的制度体系，这是由于不同国家、国内不同省市不同的政策特点造成的，也就是说企业内部制度必须不能违反当地的法律法规。例如，一些企业集团针对在集团总部之外的单位和个人往往会做出一些特殊的规定。
3）企业制度的领域性特点：任何制度都有其适用的特定的效力领域，一旦超出范围，其作用将是无效的。例如，许多国资委直属央企专门针对援藏援疆工作，特别制定出授藏援疆干部管理规定。
4）企业制度的层次性特点：任何制度都有其法律效力的适用深度，超过这个深度，制度执行的效果就会受到影响，这就需要其他配套的制度进行接续，构成某项能够覆盖到各个环节的专业管理的文件体系。其实这也是受到国家法律体系特征的影响，比如《宪法》就是国家的根本性大法，但是肯定不能对社会经济层面的方方面面做出特别具体的规定，这些细化的管理是由每一项专项法律来规范与支撑的，但是这些专项法律的制定一定不能范围《宪法》确定的基本原则。

1）规范性和秩序性功能：对于工作在该规范体系适用范围内的任何组织和个人来说，制度是一种必须遵守的秩序和规范，是一种外在的强制力量，任何人都不得违反，否则就得付出代价。所以制度就具备了不考虑客体特殊情况而实施的惩罚性功能，除非在制度中已经对这种特殊客体做出了适当的调整性规定。
2）合理性和合法性分配功能：制度就其合理性和合法性而言，它的稳定存在，说明各方的利益之间达成了均衡。制度本身是企业内部的法律，制度建设一定要充分调研各个层级与各个专业领域的意见，必须充分考虑到各个层级与专业领域的利益均衡，否则制度的功能效应就会大打折扣。
3）导向性和激励性功能：制度是利益的合理性和合法性分配，具有对人们活动和行为方式的激励和导向功能。对遵守制度的行为予以奖励，对违反制度的行为予以惩罚。根据这一特征，制度要做到参与人群的知晓性，要让员工充分了解知道的要求，才能去真正按照制度的要求去开展工作。制度的目的不是惩罚，而是为了避免惩罚，获得激励。
4）协调性和整合性功能：生活在一定组织关系中的人们为了各自的利益追求，必然会在组织交往中形成不同的利益关系，结成不同的利益集团。制度作为一种在一定历史时期、一定程度和一定范围内的社会关系的规范体系，能够对组织资源和财富进行合理性配置。因而它能够在一定程度上协调和平衡人们之间的各种利益关系，把人们的利益矛盾和冲突控制在一定范围内，并能够整合因利益分化而出现的各种组织力量，防止和减少各种组织力量的内耗，形成促进组织发展的“合力”。

在制度管理中，有一个非常有趣的比喻，就是将制度比作“火炉”，称作制度的“火炉特征”。之所以这样比喻，是因为制度发生的作用与火炉具有类似的特点。
1）制度的警示性特征：一个火炉如放在那里，熊熊火苗，告诚旁人不能轻易触碰和跨越，自然具有说服力。制度也具有同样的警示作用，起到事前的一个约束与预防作用。
2）制度的及时性特征：人如果触碰烧红的火炉，立即会被灼伤。员工违反制度马上就会得到相应的惩处，承担相应的责任。这种时效性都是瞬时的，能够对人的行为产生即时性反应。
3）制度的必然性特征：只要触碰火炉，就必然会被灼伤，而不会这次碰了会被灼伤，下次就不会被灼伤。而员工只要违反制度必然会承担相应的后果，而不会因为时间、地点的改变而改变。
4）制度的平等性特征：无论你是一般员工，还是企业高层管理人员，触碰火炉，都会被灼伤。在制度面前，人人平等，谁违反了制度，都会受到相应的惩处。在制度管理的平等性上，从根本上否定了“刑不上大夫、礼不下庶人”的传统思想。

制度从管理事项类型可以分为四类，包括产权管理制度、组织管理制度、职能管理制度和业务管理制度。
产权管理制度包括公司章程、股东大会议事规则，董事会议事规则等，这是公司的顶层制度。
组织管理制度包括组织架构设置方案，部门职责、岗位职责、干部任免发文等。
职能管理制度包括党群管理、战略管理、经营管理、财务管理、资产管理、人力资源管理、行政办公管理、法务管理、信息化管理、监督管理等。
业务管理制度包括生产管理、安全管理、质量管理、营销管理、技术管理等。

公司制度一般可分为四个层级：
第一级为公司章程，章程是公司最高效力的法律文件。
第二级为制度、办法等，规范全局性、总括性的工作事项，效力次之。
第三级为实施细则、操作规程等，规范一个部门或者一项职能的主体、客体、操作审批流程等事项，效力较低。
第四级为通知、方案等，在第三级制度的基础上针对具体环节或内容予以细化，往往集中在临时性工作与事项。
我们讨论的制度往往集中在前三个层级的制度领域。

主要表现形式可以包括：企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位职责工作说明、管理制度、程序控制文件或流程、管理表单等管理制度类文件形式。

合法合规性原则：制度内容以及拟定程序，对外不得违反国家的法律法规、行业规章监管规范的要求，对内不得违反公司章程规定以及企业文化的理念。
全面覆盖性原则：公司规章制度应覆盖企业的全员、全领域、全流程，保障公司全体员工的行为都有规可依，扫清管理的盲区或死角，制度体系建设要能够做到“事事有规矩、步步有准则”。
制度整体性原则：公司规章制度体系应该是一个整体，不能割裂为各个部门的制度或者各个专业的制度，要在纵向上保证上位制度与下位制度之间的有效联系，要在横向上保证各专业制度之间的有效联系。
科学合理性原则：制度建设应具有一定的前瞻性，不能滞后于经营管理实际，否则制度面临频繁修订或已出台就不适用的尴尬境地，导致制度严重拖延效率，或者留下“实操不合规”的痕迹。
长期有效性原则：是指随着外部法律法规变化以及公司经营情况发展，应定期检视评估制度的合规性、全面性、整体性和科学性，并对制度体系予以废改留增处理，建立制度体系评估检视、更新优化、执行调整闭环长效机制，确保制度体系持续有效、长期管用。

1）企业制度建设没有顶层设计：制度建设都是零散开展，导致企业制度体系不健全，无法判断制度是否满足企业经营管理要求，同时也无法避免制度体系中的交叉管理、重复管理以及制度空白的问题。
2）制度内容设计不合理，不落地：也就是制度编写的内容不接地气，并没有考虑到制度内容与组织职责的一致性、与流程管理的一致性，甚至与实际工作现状一致性、合理性的要求，制度编写脱离实际。
3）制度执行中出现“两层皮”现象：形成制度你写你的，我做我的现象，企业缺乏有效手段与方法去推动制度的落实与执行，由于制度管理涉及到企业管理中的方方面面，也难以监督制度落实情况与落实效果。
4）制度管理不到位，缺少制度管理的“法上之法”：也就是企业没有非常完善的《制度管理办法》，或者缺乏落实制度管理的机制。无论是根据企业实际情况持续开展制度框架的优化完善，还是对单体制度进行全生命周期管理，都无法落到实处。最终的结果就是制度体系经过一段时间的运行之后，又慢慢的拉开与企业实际现状的距离。

步骤一：编制制度建设方案。确定制度建设工作的领导组织、执行组织、制度建设计划、制度建设目标等。
步骤二：收集内外部资料，并对现有制度进行系统性分析。（1）收集外部法律法规以及上级要求，作为判断制度是否合规的依据，以及内化为企业规章制度的基础。（2）梳理内部规章制度，判断现有制度的有效性、适用性，确定增删改留的清单。
步骤三：构建制度框架体系，形成制度清单。根据组织功能分析等方法与模型，分析企业需要哪些制度，如何保证制度框架满足企业经营决策的要求，最终形成企业具体的制度清单。
步骤四：对单体制度进行修正完善，对缺失制度进行补充编制。在制度清单的基础上，制度修订小组逐条对单体制度进行修正完善，并对清单中缺失的制度拟定初稿，达到送审的标准。
步骤五：制度审议、沟通确认、完成制度汇编。在工作组领导带领下，定期研讨制度建设进展，协调解决制度修订、草拟过程中的冲突，推动各专业部门的制度会审与制度上会审议、颁发公示，最终汇编成册。

企业的制度建设要求实现对企业各项活动的全覆盖管理，这就需要找到制度建设完整性的“锚”做参照，这里的说的“锚”是指参照物。在制度设计中，“职责”、“流程”和“风险”都可以作为制度体系完整性设计的“锚”。通过这种制度框架体系建设中的“锚定”方式，只要是制度能够对所有的“锚”做出了有效反应，那么基本就能实现制度框架体系的完整性。
职责将公司所有事项通过组织功能分解细化到每一个部门或者岗位，这样职责就能够覆盖到公司所有活动，从而实现成为制度框架建设的“锚”的重任。
通过风险识别的方法确定了企业内部所面临的主要风险点，如果风险点的识别足够全面而系统，涵盖了企业管理中的各个方面，我们也可以选择将风险作为制度体系建设的“锚”。
流程的建立是以工作分析为基础的，职责细分是建立完善流程的基本前提。流程既可以在一定程度上反映职责细分在工作过程中的具体体现，又在较高的程度上反应出企业职责细分在管理上的更高阶段，因此可以作为制度体系建设的“锚”。

加强制度宣贯。制度宣贯是制度执行的第一步，利用企业内部培训、宣传平台，由制度起草部门牵头制度宣贯，确保全体员工知晓公司的制度规范要求。
抓牢关键少数。坚持领导带头抓制度落实，通过领导干部以身作则、以上率下，营造人人事事时时处处依据制度办事的良好氛围。
加强制度执行考核。充分发挥绩效考核引导作用，将制度执行效果与员工的绩效考核挂钩，激发员工执行制度的活力、动力。
加强信息化建设。将制度要求嵌入公司信息化系统，借助系统化流程保障制度执行，增强制度执行的刚性约束。

制度培训：制度主管部门在制度颁发后，应及时制定了制度的宣贯与培训计划，针对每一项制度，编制具体的培训课件，以利于员工对制度要求的理解使用。
培训考核：在制度宣贯培训后，要通过考核的手段来验证制度宣贯培训的效果，判断员工是否充分掌握了制度管理的要求。
同时，企业可以通过办公系统线上公示、公告、传签、专题学习、考试、知识竞赛、意见收集的方式，来多层次、立体的方式推动新颁发制度的落地执行。

《制度管理办法》是制度管理的根本性大法，是制度管理中的“宪法”，对制度的建设、执行与管理起到根本的指导作用。
一般来看，《制度管理办法》中应明确对以下内容做出明示：制度管理的组织，企业制度的形式、制度内容的共性要求，制度起草、审核、审批、公告、废止、修订、汇编的各环节的基本要求、制度管理的奖惩要求等。

一般企业的制度建设都不是从一无所有开始的，制度体系在一定程度、一定范围、一定时间内一直存在并发挥着一定的作用。
但是由于企业内外部环境的变化，之前的制度体系与企业当前的实际运行与管理存在着一定程度的偏差，已经不能指导与规范企业的实际工作。
评价现有制度体系的基本运行情况，评估现有制度体系与管理实际的契合程度，是制度体系管理工作中一项重要常规工作，只有如此才能保证制度体系与企业管理现状的契合性。

中天华溥根据多年的制度体系建设咨询经验，构建了制度体系评估模型。从制度框架、制度内容、制度传递、制度执行与监督、制度管理五个层面对企业制度建设情况进行全方位的评估。（见下图）

制度体系评估中的穿行测试是借鉴了内控体系评估的做法，先对选定的某个制度进行SOP拆解，就制度中所规范内容的过程进行逐步检查，以记录和证据的方式来证明实际工作中严格的按照制度来开展运营。经过穿行测试发现的问题，要通过制度执行的考核来进行奖惩，对员工的行为进行纠正。制度执行考核指标可以分为“时间节点类”、“程序环节类”、“工作质量类”和“其他类”四种。

制度的全生命周期是针对单体制度而言，每个制度都不一定是一直存在的，从制度建立到退出管理舞台，一定会经历着一个时间周期，对每个制度的全生命周期管理，是制度管理中的重要工作。
单体制度全生命周期管理的目的是为了确保制度从投入使用到彻底退出管理舞台，一直能够满足企业的经营管理现状，保持着与企业经营现状的高度契合。
单体制度的生命周期管理，是指对制度立项、计划、起草、会审、审批、颁布、宣贯执行、修订、废止全过程的管理。

制度管理的水平基本代表了企业管理的水平，所以每家企业都需要不断的对自身企业的制度进行评估，以评价自身管理的成熟度。中天华溥构建的制度建设成熟度评估模型，从制度体系特征和制度关注点两个层面，明确了制度建设阶段性特征。

为了确保制度管理工作的合理高效，制度管理必须建立统一、稳定、规范、分工明确的制度管理组织体系。在建设制度管理的组织体系时，应注意两个方面问题：
一是制度归口管理部门一定要明确，如果没有制度归口管理部门，各部门制度制修订各自为政，制度建设会一片混乱。
二是公司一定要有高于部门层级的组织来主管制度建设。很多企业都是让部门层级在做制度建设最高管理部门，综合部门（办公室）或是法律部门等。但是由于制度本身带来的是各部门之间的利益分配，因此无论哪个部门，在制度建设中协调平行各部门的利益关系都很难达到预期。

当以下情况发生时，就代表着现有的制度体系与管理要求已经产生了不相符的因素，也就代表着必须对制度体系进行修正完善，建立新的制度体系。
1）外部环境变化带来的管理变化要求
2）流程变革带来的管理变化要求
3）职责变动带来的管理变化要求
4）组织架构变动带来的管理变化要求
5）新业务发展带来的管理变化要求
6）多体系运行带来的管理变化要求
7）管理模式变化带来的管理变化要求

1）明确的战略发展规划
战略发展规划明确了企业的基本发展逻辑以及遵循的管理原则，因此也会给公司的制度建设带来了导向性的要求。如果企业缺乏明确的战略规划，制度建设就会失去明确的导向。也就是说，制度是为战略服务的，如果没有战略，那么制度就失去了服务的对象，就成为了没有灵魂的躯壳。
2）完善、科学的组织、职责与流程
制度是企业运行的规矩，但是制度的运行必须依赖于一定的依托，这个依托就是组织架构。其实制度不但需要组织架构的依托，还需要职责、流程这两个前提。架构代表了职责的分配，流程就像河道的走向决定了事情的顺序，而制度就像规矩，比如哪里能建水电站、哪里能够取水灌溉等等，所以说完善的组织结构、清晰的职责、完善的流程都是制度体系建设的前提。
3）良好的企业文化
制度与文化是企业管理表里，也可以说是企业管理的硬件与软件。制度管理是文化管理的先驱，文化管理是制度管理的导向，企业管理起于制度管理、终于文化管理。但是只有具备了良好的企业文化导向，才会在制度建设中具备明确的方向。企业文化中的具体要求，需要企业在制度中予以明确的制度表达，利用制度的刚性来促进文化目标的实现。而制度建设也需要文化的指引，否则制度建设就像缺失了战略一样，一样会因为缺失文化，而失去了制度管理的灵魂。
说白了，企业文化放在国家层面，就是社会主义价值观，而企业制度放在国家层面，就是国家的法律法规体系。

制度的命名并不是随口一说的问题，都要具有一定的规矩，通常来看一个制度的命名需要具备三个核心的要素：制度所属主体、制度管理内容、制度的效力。
其中制度所属主体是指制度的制定主体，基本上制度的制定主体也就是制度发挥其管理作用的客体，也就是说哪个企业制定了制度，制度就在哪个企业来适用。不能说是制度制定主体是A企业，但是制度里面的内容规范的是B企业。
制度管理事项或者说制度管理内容是制度命名的核心。决定着制度编写的内容主体，也就是这个制度的管理范围。因此制度管理事项一定要与制度内容保持一个相对适当的一致性，不能题目很大，但是内容管理范围很窄，也不能题目很小，但是实际上制度内容很宽泛。
制度类型也基本代表着制度的效力，制度类型基本包含了以下几种：规章、制度、办法、细则等，应该说规章、制度、办法等几种制度类型其实分的并不是非常准确，只有细则才是那种突出管理细节，在其他制度之下的一种细化管理文件，其效力也会低于其他的制度类型。
归纳一下，规范的制度命名的格式可以总结为：企业名称+管理事项+制度类型
例如：国家电网公司+规章制度管理+办法