完美（中国）日用品有限公司
集团管控咨询项目
公司介绍：
完美（中国）日用品有限公司是在中国大陆经营的第二大直销公司，利用直销模式经营保健品、化妆品、保洁用品三大类产品。公司从广东中山起家，到目前为止在全国32个省市拥有分公司，在中山与扬州设立了生产工厂与研发中心，完美中国在全国拥有上千个加盟专卖店，为此公司在全国设立了多个中转仓，负责全国供货。
项目背景
完美（中国）自从上世纪90年代初成立起，从一家屈居中山一隅，年销售额不过几百万的小公司，到目前为止已经发展成为业务遍及全国，年销售额达60亿，员工总数达4000人以上的中型集团公司。在快速发展过程中，公司内部管理已经跟不上业务发展的步伐，特别是中山生产基地饱和以后，公司又在扬州设立了新的生产基地，公司管理也从单体的管理上升到集团企业的管理，与此同时总部部门设置与功能定位却没能跟上，致使集团管理手段缺乏、管理行为滞后、对扬州生产基地与分公司管理不力。突出表现有以下几点：
一、公司治理结构不完善。完美公司三个创业老板在公司中所占股份相差不多，形成了实际的相互制约关系。部分创业者担任总裁职务，负责公司的实际运营，其他创业者不负责公司具体运营，因此产生了委托代理关系。委托人由于信息的不对称，经常会插手公司具体事务，造成总裁的权威性下降，也给公司管理造成一定程度的混乱。因此如何解决好公司的委托代理关系，明确股东会、董事会、管理层的关系与相互职责，是完美公司集团管控面临的首要问题。
二、扬州生产基地定位不清。扬州生产基地远离中山总部而又缺乏一个当地最高管理者，致使内部管理不畅，内部权限不清晰，一些基本小事都要中山总部决策，而一些关键决策却又难以控制，致使管理成本提高，管理效益降低。
三、分公司定位不清。目前完美公司在全国32个省市设立了分公司，管理当地业务。但是由于直销产业的特殊性，造成信息的重要性，分公司得到的资源较少，无法对当地业务实行有效管理。逐渐分公司失去了作用，无法承担起一般集团公司分公司的利润中心的职能。因此，如何定位分公司、如何在总部与分公司之间分配资源、如何对分公司工作进行考核是完美公司面临的一个难题。
四、对专卖店与直销员的管理问题。专卖店和直销员是完美公司唯一的销售渠道与销售网络终端，是完美公司的宝贵财富。随着公司业务发展，直销员与专卖店的的数量急剧增长，并且分布在全国各地，造成了管理上的难题。然而由于直销业务特殊性，总部部分部门与领导认为相关信息与资源必须掌握在总部少数人手中，不适于下放给分公司使用，以降低管理风险。而这些信息与资源正是分公司发挥自己在当地的管理职能，减轻总部管理压力必须的手段。因此如何判断哪些资源与权限可以下放，哪些资源与权限必须集中，对于下放的资源与权限如何进行有效管理，以降低管理风险，是完美公司面临的另一个难题。
五、集团总部部门职能设置问题。完美中国从单体公司上升到集团公司以后，总部机关部门设置与职能划分都还继续保持原来的模样，没能有效发挥集团管控职能。在集团总部成立后，总部部门设置应该进行调整，相关职能下沉，从而带动业务流程、管理流程、岗位职责、部门岗位设置的改变。这也是完美公司目前需要解决的迫切难题。
项目计划：
项目组进驻到完美公司后，经过大量的调研访谈，决定从三个层面解决公司目前面临的管控难题，即：建立完善的公司治理结构；设计完美公司管控模式与管控方式；集团总部、扬州生产基地、分公司组织结构的重新调整与职能重置。力图通过职能界定、权限划分、流程重组等几个方面为完美公司建立起一套完善、适宜的管控模式。
项目过程：
在将近4个月的项目过程中，项目组经过调研访谈发现，完美公司主要业务模式为直销模式，并且今后的战略方向也不会偏离于此，生产过程也比较简单，在之前的多年运作中，完美公司对直销经营模式运作已经积累了大量的管理经验，因此做出运营式管控的判断，经过与客户高层的大量沟通与相互论证后，在客户高层与双方项目组之间取得了共识。在此基础上，项目组先后为客户提交了三个项目成果：
一、《公司治理结构方案》。主要为完美公司建立了完善的公司治理结构，通过董事会治理，规定了董事会完善的议事程序与议事规则，明确了董事会与管理层之间的委托代理关系以及监督激励机制。为解决扬州生产基地远离公司总部，管理难度大的问题，建议扬州生产基地以建立子公司的形式，成为独立的法人实体，通过母子公司治理的模式在法律层面予以管理，通过公司管控模式在运营层面予以管理。
二、《公司管控模式方案》。主要明确了完美公司总部、子公司、分公司三个层面的职能定位。然后分别从战略管控、资源管控、业务管控、文化管控几个方面对总部对分子公司的管控方法进行了确定。并通过《完美公司权限分配表》和《完美公司管控流程》进行明晰与固化。
三、《公司组织结构报告》。主要根据总部职能定位与分子公司职能定位，确定总部需要发挥的职能，将职能在各部门与业务层面进行重新划分。在这一过程中，项目组帮助客户新设了企业管理部，完善集团总部的战略与计划管理职能，对市场销售部门的职能进行了重新配置，以更利于推进公司业务发展与相互监督。同时，项目组还分别为扬州子公司与分公司进行了部门设置与岗位设置，明确了各自与总部不同部门的汇报与指挥关系。
项目效果：
通过集团管控方案的设计，完美公司总部职能得以提升，从一个单纯的单体公司上升为集团公司，各个部门的职能比较清晰与规范，总部与分子公司之间的权力与责任更加明朗化，分子公司在业务运营中可以得到必须的权力与资源，而不像以前所有责任全部上移到总部的模式，集团的业务发展更像一个舰队而非一艘单体大船。
另一方面，管控模式与组织结构的清晰，为完美公司后期的人力资源项目与供应链项目的实施铺平了道路，从而实现了管理咨询方案的落地。
