没有成功的企业，只有时代的企业。如果说企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略，那么组织架构则是保障企业战略落地、高效执行的重要手段。据多家权威咨询机构与《财富》杂志统计，现代企业管理史上战略被搁置或战略失败的案例，占比超过70%。《CEO失败的原因》一书则犀利地指出，大约70％失败的原因不是战略制定本身存在问题，主要还是败在了“公司战略执行不到位”方面。为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主要的失败原因基本上都是出在组织承受能力及其组织基本执行力方面。
企业的组织承受能力，形象地将企业组织比喻为一个具有适应能力的虚拟人，其承受能力取决于机体内部整体组合的结构能力。一个企业组织的承受能力，除了企业实有资产和负债能力外，实际上就涉及到企业组织结构设计、变革和调整、流程优化或再造等，它需要企业组织对外部环境、企业战略的超强适应力和纠错能力，能够顺应时代要求，契合战略发展需求，做到因需而变。
科学技术经历了从蒸汽时代到电气时代再到电脑时代，每一次技术的飞跃大大加速了现代生产力的发展，成为推动人类进步的巨大动力之一。与此同时，技术的革命极大地刺激了市场需求和释放了企业的生产力。面对每次技术的更迭和飞跃，对企业而言既是一个巨大的机遇，同时也是不小的挑战。每一次生产力的飞跃，同时也在要求企业组织进行相应的改变，即快速适应生产力、生产工具、交流方式的变化。
不同的时代，企业不同的发展阶段，都会对组织形态有不同的需求。企业发展与时代需求的匹配程度，是企业选择组织模型的重要依据和方法。回顾2000年的企业组织发展历史，从最为远古的中心制到事业部制度以及矩阵制度，我们不难发现企业组织的发展与整个大时代是紧密相关的。企业组织作为一种生产关系，首先是要适应时代生产力的发展需要。自给自足的自然经济占统治地位时，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位，家族式企业为组织的一般形式；当工业大生产时代来临，社会出现了大规模的商品交换和经营活动，整个社会处于物质的需求大于生产力供给的情况，直线制组织形式的出现有效地提升了工厂效率；随着业务多元化，生产、消费全球化成为主要发展趋势，新生的事业部制、跨国企业组织等更好地满足了企业在地域专业性和跨部门协调方面等问题。从家族式，到直线制，再到事业部制等，表面上是不同组织设计和结构的变化，里子却是整个社会由血缘纽带到契约等法理连接的转变，而这背后生产力的发展和生产工具的变化是推动所有一切的原生力量。
开放运营的组织管理
从产品的快速推出到人性的自由，再到组织的平等开放，互联网的影响深刻而广泛，生产力与需求的逆转更是对新时代的组织提出了新的挑战。到底什么样的组织适应现代技术和社会发展的组织？
“适者生存”，达尔文的进化论似乎能很好地解释这一切。在互联网时代以前，传统企业的形态如同植物一样：通过自己组织生产，以向外部提供贡献为主。这就像通过光合作用，制造氧气来维持自己生存的植物一样，承担着生产者的角色。其实，不仅仅是企业的功能和作用，企业对于外部事物的反应方式也和植物如出一辙。
随着互联网与传统产业的融合加剧，“互联网＋”从一个国家报告上的词语变成每个企业的自觉行动，传统企业所面临的一切都在飞速变化——就如同将一株植物迅速地移植到不同的地域中。在新的环境下，原有组织想要继续生存下去，就需要具备动物的一些特性，具备很强的适应性，而开放运营将是其中最为典型的特征。这种开放运营将表现为以下几个方面。
(1)从“由内而外”到“由外向内”。传统企业组织在产品设计、开放到生产、销售都是以“从内向外”提供为出发点，都是基于现有自身能力体系结构、提供方式、资源状况进行设计，典型的“我有什么你用什么”的思路，但是“我们有的能力是否真正是市场、客户所需求的能力？我们提供的方式是否真正能够被市场、客户所接受？”这些并不是首先关注的问题。
在“互联网＋”时代，是一个个性的世界，我的时代。在人们的身上能更加清晰地感受到人类自我意识的爆发，他们的个人决策自由，他们的行动与表达将不受约束。企业也在发生着改变：对外，企业更多地关注客户的个性化需求，让客户更多地参与到产品设计和开发过程中；对内，组织要更加弹性和扁平，重视员工的个性培养和个体作用。
(2)从封闭走向开放。“互联网＋”要求企业不再将自己的优势封闭在组织内部。传统条件下的企业核心优势，即产品、专利，正在受到挑战，甚至成为新兴产业推广的壁垒。因此，相对于传统企业的封闭，未来企业组织将更加积极向外推广，谋求合作。开放合作使得新老企业得以结合，形成围绕该技术的生态网。在这种开放合作的氛围中，高效的组织结构与优秀的资源结构成为企业关注的核心要点，高效合作成为这个时代企业组织关系的关键词。
企业秘密需要严格的保护，但同时企业必须善于吸收外部的优点，打破传统的观念，即有价值的内容可以同时从企业内部和外部获得，商业化的路径也可以同时从企业的内部和外部进行。因此企业必须通过搭建开放的窗口，才能在一个边际成本日益趋于零的经济中存活。
这种开放意味着付出，企业必须学会分辨能力中不太核心的部分，并将自己的一部分能力与外部能力进行低价甚至免费的交换，来获取外部能力的参与。比如马斯克开放了特斯拉的专利，相对于专利而言，特斯拉更看重企业的生产设计。而通过这种开放，特斯拉可以推动汽车行业生产更多的电动车。
(3)从自我生长到不断并购。外部的快速变化使得企业为了实现目标必须常常从外部汲取能量，这和植物型企业长年通过原料，加工、生产的产品不同，新时代的企业通常是捕食性的，它们对外部具有极强的依赖性，甚至很多组织会圈养起一片领域，即打造生态圈。
“互联网＋”时代，要求企业在规划自己目标的时候不以生产为主，而是以功能为主。这使得新时代的组织跳出了传统组织必须要获取材料、组织生产、提供服务的圈子。举例而言，对一家传统出租汽车公司来说，要想增加一辆出租车，就需要以较大的成本获得一辆汽车和牌照。新时代企业则并不考虑汽车本身，比如Uber，搭建平台吸收私家用车，因此新型的企业甚至不必承担生产的成本，几乎不需要成本就能增加一辆出租车，只需通过网络协调使人们分享他们的汽车即可。这种跳出圈子的思考方式给企业带来了很多优势。
未来，企业的成功不再是通过优化生产，而是通过消灭成本。企业通过并购大规模降低产品或服务的生产成本，甚至是零边际成本，新运营模式下的商业核心流程的所有权让位于企业的开放性。
(4)企业组织架构的弹性与整合能力成为关键核心能力。收购和吞并是新时代企业成长的重要手段。这种手段通常是针对关键核心的功能和技术，企业组织更加喜欢通过并购的方式直接将这些核心部分纳入体系内部。举例而言，自成立之初，谷歌便一直从外部寻找各种灵感，以便拓展新的业务方向。这家搜索巨头收购的公司数量连创纪录。仅2014年，谷歌就收购了25家公司，平均两周一家。如果算上为了专利和知识产权收购的公司，总数甚至达到79家。这些新并入的公司和企业，如何在原有体系中顺利地运转是考验一个企业组织承受力的关键。Google收购的成功很大程度上来源于与早期就形成至今仍然保留着的“灵活机动”的文化，正如员工可以随意移动办公桌的规则一样，“谷歌有很多轮值项目，可以让产品经理轮换着参与不同的工作，即使是高管也会轮流肩负不同的职责。”
颠覆进行曲
传统时代，“颠覆”还是一个新鲜的词汇，对于一个行业来说，“颠覆”只是数十年间一次短暂的“兵荒马乱”的偶发现象，如同百年难见的“黑天鹅”一样珍贵。但是在这个时代的转折点，通过网络带来的新技术变革如同“感冒”一样频繁，并通过网络开始快速“传染”到各行各业以及各个地区。
这是一场“如何更好地满足用户需求”的战争，用户被推到了产业势能的制高点。从消费互联网到产业互联网，再到现在大热的“互联网＋”，传统产业的边界变得越来越不确定。用科斯的交易成本理论去定义企业边界将变得越来越困难，竞争与合作伙伴将难以区分，竞争中有合作，合作中有竞争。因此未来的企业组织将是一种无边界组织，一种开放的生态圈，强调开放合作、利益共享。对内，组织的架构将从串联到并联，在内部呈网状结构，由无数个微型组织、自主经营体所编织而成的一个网，最终实现对外的“以客户为中心的价值交互网”和对内的“以人为中心的价值创造网”。开放运营将成为新时代下企业组织变革的核心，灵活性、适应性、整体性将成为组织成败的关键。
“互联网＋”带来了产业融合、产品创新和模式升级，但更重要的是企业需要正视这场变革将会对运营管理带来的影响和挑战。过去的经验正在开始进行归零的倒计时，在新的时代，企业管理的规则将会焕然一新。伴随着这一次的改变，生产力在提高，用户需求在丰富，人类正在变得更为自由，组织内外部将变得平等、开放。
