在国有企业的运营体系里，供应商管理是个绕不开的关键环节。它不只是简单的“买东西”，更直接关系到国有资产的安全、运营成本的高低，甚至企业核心竞争力的强弱。现在市场环境越来越复杂，供应链中断、质量不达标、利益输送等风险随时可能出现。所以，做好供应商管理的内控和风控，就成了国企高质量发展的重要保障。接下来，我们就从内控重点、风控措施和实践案例这三个方面，好好聊聊这个话题。
一、国有企业供应商管理的内控重点
内控就像是供应商管理的“防火墙”，核心是通过规范流程、明确权责，堵住管理漏洞。结合国企的特殊性，内控重点主要集中在准入、评估、交易、信息这四个关键环节，每个环节都得把“权力关进制度的笼子里”。
（一）准入环节：把好“入口关”，拒绝“带病入围”
供应商准入是内控的第一道防线，很多后续风险都是因为准入审核不严埋下的隐患。国企的准入内控，重点不是简单看看营业执照，而是要建立一套全面的审核体系。首先得明确准入标准，不能搞“一刀切”，要根据采购物资的重要性分类设定。比如核心生产物资的供应商，得要求有稳定的生产能力、完善的质量体系和良好的信用记录；而普通办公物资的供应商，可适当简化标准，但也要确保合规经营。
其次，审核流程必须规范，要避免“一人说了算”。很多国企都要求成立专门的准入审核小组，成员包括采购、技术、财务、纪检等多个部门，实行“多眼监督”。审核内容不仅要核实资质文件的真实性，还要对供应商的实际经营状况、过往业绩、信用情况进行深入调查。比如通过国家企业信用信息公示系统查有没有行政处罚记录，通过行业协会了解口碑，甚至实地考察生产场地，确认是否具备履约能力。最后，准入结果必须集体决策，形成书面记录，杜绝“人情供应商”“关系供应商”违规入围。
（二）评估环节：动态“体检”，不搞“一评定终身”
很多国企曾经存在一个问题，就是供应商一旦入围，就不管不问，直到出现质量问题才去处理。这种“一评定终身”的模式，很容易让供应商放松要求，甚至出现履约能力下降的情况。所以，动态评估是内控的核心重点之一。
动态评估要建立常态化机制，不能临时抱佛脚。评估指标得全面，既包括产品质量、交货及时性、价格合理性等硬性指标，也包括售后服务、合作配合度、信用变化等软性指标。评估周期可以根据合作频次和物资重要性设定，比如核心供应商每季度评估一次，普通供应商每半年或一年评估一次。评估结果要和后续合作直接挂钩，形成“能进能出”的机制。优秀的供应商可以获得更多合作机会，甚至进入战略供应商名单；不合格的供应商要及时预警、约谈，情节严重的直接剔除出供应商库，避免持续损失。
（三）交易环节：规范“流程关”，防范“暗箱操作”
交易环节是利益输送的高发区，也是内控的重中之重。国企的交易内控，核心是实现“阳光采购”，让每一笔交易都可追溯、可核查。首先，采购方式要合规，达到公开招标标准的必须公开招标，严禁通过化整为零、拆分项目等方式规避招标。其次，合同管理要规范，从合同起草、审核到签订，都要有明确的流程，重点审核标的、价格、质量标准、履约期限、违约责任等关键条款，避免出现模糊不清的表述，防止后续纠纷。
另外，付款环节也要严格把控。财务部门必须根据合同约定、验收证明等完整资料才能付款，杜绝提前付款、超额付款的情况。同时，要加强履约跟踪，采购部门和使用部门要协同配合，实时掌握供应商的生产进度、交货情况，及时发现并解决履约过程中的问题，确保交易按约定执行。
（四）信息环节：打通“数据关”，避免“信息孤岛”
现在是数字化时代，供应商管理的内控离不开信息系统的支撑。很多国企因为各部门信息不共享，导致出现重复审核、数据矛盾等问题，影响内控效率。所以，信息环节的内控重点是建立统一的供应商管理信息平台，打通采购、财务、技术、使用等部门的数据壁垒。
通过平台实现供应商信息的集中管理，包括资质文件、评估结果、交易记录、信用状况等，让各部门都能实时获取准确信息。同时，利用信息系统实现流程的线上化，从需求提报、招标采购、合同签订到验收付款，全程线上留痕，不仅能提高效率，还能有效防范人为干预。此外，要加强信息安全管理，防止供应商商业机密和企业采购信息泄露，避免给企业带来损失。
二、国有企业供应商管理的风控措施
如果说内控是“防火墙”，那风控就是“灭火装置”，核心是通过主动识别、预警和处置，防范和化解已经出现或潜在的风险。结合国企供应商管理的常见风险点，具体的风控措施可以分为风险识别、风险预警、风险处置和长效保障四个方面。
（一）全面风险识别：摸清“风险家底”
风险识别是风控的前提，只有知道风险在哪里，才能有针对性地采取措施。国企要建立常态化的风险识别机制，结合自身业务特点，梳理供应商管理各环节的潜在风险。比如准入环节可能存在资质造假、审核不严的风险；交易环节可能存在围标串标、价格虚高的风险；履约环节可能存在质量不达标、交货延迟的风险；合作后期可能存在供应商依赖、供应链中断的风险。
识别风险不能只靠采购部门单打独斗，要动员财务、技术、纪检、使用等多个部门参与，形成风险清单，明确风险类型、影响程度和责任部门。同时，要关注外部环境变化，比如市场价格波动、政策调整、自然灾害等，及时更新风险清单，确保风险识别不遗漏、不滞后。
（二）建立预警机制：提前“拉警报”
风险预警是风控的关键环节，能帮助企业在风险爆发前及时发现苗头，提前处置。国企要依托供应商管理信息平台，建立量化的风险预警指标体系。比如设定价格波动预警线，当供应商报价超过市场平均价格一定比例时，系统自动预警；设定质量合格率预警线，当供应商交付产品的不合格率超过标准时，及时提醒；设定信用预警指标，当供应商出现行政处罚、诉讼纠纷等信用问题时，系统自动触发预警。
除了系统自动预警，还要建立人工预警通道。采购人员、使用人员在与供应商对接过程中，发现异常情况要及时上报。比如供应商突然提出变更合同条款、交货进度明显滞后、产品质量出现波动等，都要纳入预警范围。预警信息触发后，要明确处置流程和时限，确保相关部门及时介入核查。
（三）精准风险处置：及时“除隐患”
发现风险后，关键是要快速、精准处置，避免风险扩大。不同类型的风险，处置方式也不同。对于轻微风险，比如供应商一次交货延迟但影响不大，可采取约谈提醒、要求限期整改的方式；对于一般风险，比如产品质量出现少量不合格，可要求退货、换货，并扣减相应考核分数；对于严重风险，比如围标串标、资质造假、重大质量问题，要立即终止合作，将供应商纳入黑名单，情节严重的还要追究法律责任。
比如针对供应链中断风险，国企要建立备选供应商机制，核心物资至少要有两家以上供应商，避免单一依赖。当主供应商出现问题时，能及时切换到备选供应商，保障生产经营正常进行。同时，要加强与供应商的沟通，提前了解其生产经营状况，预判可能出现的问题，提前做好应对准备。
（四）长效保障：筑牢“防护网”
风控不是一蹴而就的，需要建立长效机制，持续优化。首先，要加强制度建设，不断完善供应商管理的各项规章制度，明确各部门和岗位的权责，形成“用制度管人、用制度管事”的格局。其次，要强化人员培训，提高采购人员、风控人员的专业能力和廉洁意识，避免因人为因素导致风险。比如定期开展法律法规、业务流程、廉洁从业等方面的培训，提升人员的风险防控意识。
另外，要加强监督问责，纪检监察部门要全程参与供应商管理的关键环节，开展常态化监督检查。对发现的违规违纪行为，要严肃追究相关人员的责任，不仅要追究直接责任人的责任，还要追究领导责任。同时，要建立激励机制，对在风险防控工作中表现突出的部门和个人给予表彰奖励，调动全员参与风控的积极性。
三、国有企业供应商管理的实践案例
前面聊了内控重点和风控措施，接下来分享几个真实的国企实践案例。这些案例有的是反面教材，揭示了管理漏洞带来的损失；有的是正面典型，展现了科学管理带来的成效，希望能给大家带来启发。
（一）某汽车制造国企的单一供应商依赖风险
这家国企长期以来，核心发动机零部件只从一家供应商采购，既没有建立备选供应商库，也没有对这家供应商的生产稳定性进行持续评估。后来，这家供应商因为环保不达标，被当地政府责令停产整顿，而且短期内无法恢复生产。这一下就导致国企的整条生产线被迫停工半个月。期间，企业紧急寻找替代供应商，但因为核心零部件技术适配性要求高，短期内很难找到完全匹配的，最终找到的替代供应商不仅采购成本增加了30%，还错过了重要订单的交付期，直接经济损失超过千万元。
这个案例暴露的核心问题，就是内控中动态评估和供应链韧性建设的缺失。企业只关注眼前的采购成本，忽视了单一供应商依赖带来的潜在风险，没有建立有效的备选机制，最终在供应商出现问题时，完全陷入被动。
（二）某国有粮食公司的准入审核漏洞问题
这家粮食公司计划采购一批玉米，负责采购的副总经理在和一家粮油贸易公司洽谈合作时，没有按照企业规定的流程，通过国家企业信用信息公示系统、法院裁判文书网等平台审核对方的信用状况。实际上，这家粮油贸易公司当时已经因为合同纠纷被多家公司起诉，还存在拖欠货款的不良记录。双方签订购销合同后，粮油贸易公司没有按约定交付玉米，而且无力退还粮食公司支付的200万元预付款。粮食公司虽然通过法律途径维权，但因为对方资产不足，最终只追回了一小部分款项，造成了不小的经济损失。
这个案例的问题出在准入环节的内控失效。相关负责人没有严格执行审核流程，仅凭主观判断就确定合作供应商，导致“带病供应商”进入合作体系，最终给企业带来了直接的资金损失。
（三）某国企的招投标违规问题
这家国企内部规定，单次采购金额超过8万元需要进行公开招标。有一个部门计划采购一批总价值10万元的检测仪器，为了规避招标流程，这个部门把采购合同拆分成了两份5万元的合同，分别和同一家供应商签订，直接绕过了公开招标环节。审计过程中，审计人员通过比对采购清单、供应商信息和合同签订时间，发现了这个违规操作。这种行为不仅让企业错失了通过招标选择性价比更高供应商的机会，还违反了相关法律法规，相关责任人最终受到了问责。
四、总结与启示
从上面的案例和分析可以看出，国有企业供应商管理的内控和风控，不是简单的制度堆砌，而是贯穿于供应商准入、评估、交易、履约全流程的系统工程。内控的核心是规范流程、明确权责，通过多部门协同、集体决策，堵住管理漏洞；风控的关键是主动识别、提前预警、快速处置，通过建立备选机制、数字化赋能，提升供应链的韧性和抗风险能力。
对于国企而言，做好供应商管理的内控和风控，既是保障国有资产安全的政治责任，也是提升企业经济效益和核心竞争力的现实需要。从实践来看，那些取得良好成效的国企，都有几个共同的特点：一是重视制度建设，形成了完善的管理体系；二是强化数字赋能，利用信息系统实现流程线上化、可追溯；三是注重协同联动，采购、技术、财务、纪检等部门形成合力；四是坚持动态管理，建立了供应商能进能出的机制。
当然，供应商管理的内控和风控也不是一成不变的，需要随着市场环境、企业发展战略的变化不断优化。未来，国有企业还需要进一步加强供应链的数字化转型，利用大数据、人工智能等技术提升风险识别和预警的精准度；加强与供应商的战略协同，构建共生共赢的供应链生态；强化廉洁文化建设，筑牢全员的风险防控意识。只有这样，才能不断提升供应商管理水平，为企业的高质量发展提供坚实保障。
