鄙人曾经作为一名咨询顾问去一家企业搞制度建设，企业老总的一句话让我感触颇深：实际上在企业的具体工作中，很少有人真的去看制度，大家更多的是去看流程，因为流程更简单、更易懂，在具体工作中也更具操作性。
一、制度是管理规范化的重要载体
我们现在很多企业在成长到一定的规模之后都面临着一个更为现实的问题，就是要从“人治化管理”向“法治化管理”过渡与转变的问题。随着企业规模的扩张，组织与人员规模也会同步扩张，这样原来那种依靠企业家个人能力的管理模式就会越来越不适应现代企业管理的要求，企业家的个人精力面对规模成倍增长的企业显得相形见绌。因此，通过建立企业规范化、科学化的管理体系，实现企业的经验积累是企业成长过程中的重要课题，力图用企业的整体组织能力代替企业家的个人管理能力。
但是不同企业家、甚至不同的管理专家对企业规范化管理的认识是不同的，从我们的多年的管理咨询经验来看，企业的规范化管理应该是通过某种书面的载体将企业管理中积累的普遍经验固化下来的一种方式，并且未来要求企业内部员工在处理类似业务时遵循的统一标准。这种将企业管理的普遍经验固定下来的载体包括文字、表格、图形甚至视频等各种方式，而以文字为主要载体的制度则是其中的一种重要形式。
二、企业规范化管理体系的“两层结构、三层体系”
上文我们强调了制度只是企业规范化管理体系中的一种重要形式，但并不是仅有的唯一形式，那么我们再简单介绍一下企业规范化管理中到底包括哪些内容。如果用我们的经验总结一下就是，在企业的规范化管理体系中，一共包含着所谓的“两层结构、三层体系”的整体内容，这也组成了企业规范化、科学化管理体系中的整体架构。
其中“两层结构”的内容就是“企业的治理结构”与“企业的组织结构”，而“三层体系”的内容就是“企业的授权体系”、“企业的流程体系”与“企业的制度体系”。两层结构是企业规范化管理的基础，三层体系是企业规范化管理的表现，二者互为依托，缺一不可。
三、“两层结构”与“三层体系”的建设顺序
需要指出的是，企业规范化管理体系的“两层结构、三级体系”属于逐次递进的关系，也就是说在开展企业的规范化管理时，必须要首先确定清晰合理的治理结构与组织结构，然后再逐步建设企业的权责体系、流程体系与制度体系。这种管理体系的建设顺序也是从基础到应用、从简单到复杂的一个过程，从我们第三方咨询顾问的经验来说比较成熟。
特别是相较于三层体系，其授权体系、流程体系与制度体系天然存在着一个从“点状管理”到“线状管理”再到“面状管理”的逐步升级状态。权责体系对于任何规模的企业都适用，无论企业处于什么阶段，都必须有一个简单明确的内部分工，从简单的工作分工到复杂的权责分配，是企业以岗位为基础的职责体系建设的应用场景。
而将企业内部每一项重要业务的权责分配表通过一条线按照顺序连接起来，就构成了企业内部一个个的流程图，流程图中的每个节点就是一个个组织或岗位在这个工作流程中的权限表达，所以也可以说在权责体系（授权体系）基础上建立的流程图是“线状管理”。流程的线状管理为员工的使用提供了一种清晰的图景，能够明确了解各自在某一项业务中所处的顺序与位置。
流程能够清晰明了的表达出工作的顺序，但是如果要明确说明每一个步骤操作的规矩与标准，就需要通过制度这种更为复杂的方式来处理了。将流程中每一个环节的操作方式都通过系统、标准的文字描述出来，形成固定化的内部法律，就形成了公司内部的制度体系，制度以统一的格式模板，清晰的表达了企业对于员工的工作要求，并且要求员工不得违反，一旦违反就承担违规责任，自然而然的就构成了企业内部的法律，因此制度在企业内部具有最高的法律地位，任何其他的管理形式均不能与之相对抗。
四、制度体系建设前所需的重要条件
正是前文的反复赘述让我们了解到一个事实，就是制度体系其实是企业规范化管理的最后一个节点，在制度体系建设之前，应该首先明确治理结构与组织结构，建设权责体系与流程体系，如此才能顺利的开展制度体系，这个顺序如果颠倒了逻辑也就不通了，工作也就不顺了。
基于此我们也就总结一下在制度体系建设前，应该提前准备的相应条件，甚至可以说，这些条件不具备，那么制度体系建设的成果也大概率不会满足我们的建设目标要求。
1、组织要稳定
在制度体系建设前，企业首先要建立稳定的组织结构，当然，这里面的组织既包含了组织架构，也包含了治理架构，只有组织稳定了，制度才能具备在组织上运行的基础。
2、岗位要明确
人数规模较大的企业，需要不同的岗位来共同承担一项工作，多岗位合作才能满足管理要求。因此在制度体系建设之前要确定好较为稳定的岗位体系，如果岗位体系不稳定，动辄调整变化，那么制度中的职责也很难稳定的落实。
3、职责要清晰
部门职责与岗位职责是组织与岗位的表里两面，职责清晰化的要求是企业要具备清晰的岗位职责、部门职责划分，这也是制度建设的基本依据，在制度编写时必须的组成部分。如果不首先梳理清晰完善的部门与岗位职责，那么在制度编写时必然存在反复的情况。
4、流程要前置
在制度建设与流程建设的关系上，很多企业与管理专家有不同的观点，有的人认为先建设流程再建设制度，有的人认为相反。从中天华溥的方法论来看，流程是确定做事的顺序，制度是确定做事的标准，自然是先有流程后有制度，这就像流程像一条河的河道，制度像河道上的各类设施一样，两者先后关系自然明了。
因此，在制度建设之前首先应该建设流程，如果不是批量建设流程后再建设制度，也应该在每个制度建设前，先把这个制度中所涉及业务的流程建设出来，然后用文字的形式将流程描述固定到制度中去，这种方式就我们通常建设制度体系的方式。
5、管理标准要明确
最后我们需要说明的是，制度是将公司做事的规矩用制度化的方式固化下来，或者退而求其次，制度是把我们认为优秀的工作标准固化下来，不论这种工作标准是自己摸索积累下来的，还是从其他企业中学习得来的。正是这种思维才需要我们首先明确每个制度所涉及业务的管理规范标准，只有首先明确了管理的标准，才能将这种管理规范标准写到制度中。
我们最忌讳的就是企业随便找来一个员工，要求他写一个制度，那么结果就是这个制度的标准就是这个员工自己的工作标准，但是这个标准到底是否适合公司内部的大多数使用者，是否匹配目前公司的管理阶段与管理现状，都是没有办法确认的，最后在制度执行时造成很多的扯皮不适用情况。
