一、国有企业为何要建设积极董事会？
国企改革早就过了摸石头过河的阶段，现在核心是要解决“治理不优、活力不足、效率不高”的老问题。过去很多国企董事会要么形同虚设，要么签字画圈，战略定得太空、决策磨得太慢、风险看得不准，根本跟不上市场竞争的节奏。
改革要求国企既要守住国有资产安全的底线，又要像市场化企业一样灵活应变、赚钱盈利。这时候“积极董事会”就不是可选项，而是必选项——它得跳出“被动开会”的模式，主动扛事、牵头抓总，帮企业把方向、做决策、防风险，真正成为国企改革落地的主心骨。
二、积极董事会到底“积极”在哪里？
1. 战略上不躺平，敢定方向也敢调方向
过去有些国企董事会定战略，要么跟着政策喊空话，要么照着行业标杆抄作业，不管企业实际情况。积极董事会不一样，得真研究行业趋势、市场变化，还有企业自己的家底——知道自己擅长啥、短板在哪，能定出跳一跳够得着的长远规划。
遇到市场变了（比如新能源替代传统能源、政策调整业务边界），不会硬扛也不会瞎折腾，能及时组织复盘，果断调整战略，不让企业走偏路、白费功夫。比如某省属能源国企，董事会主动牵头研究“双碳”政策，提前布局光伏、储能业务，现在新能源板块已经成了利润主力。
2. 决策上不甩锅，既科学又有效率
国企决策怕两样：一是一言堂，拍脑袋定大事，二是议而不决，层层推诿耗时间。积极董事会得打破这两种情况，重大决策前会组织专家论证、听取管理层和职工意见，还会查数据、核风险，不是光靠经验拍板。
但也不会拖泥带水，该快的时候能快——比如遇到并购重组、技术升级的好机会，能在合规前提下缩短决策流程，抓住窗口期。某央企科技子公司，董事会针对核心技术研发项目，建立了“快速决策通道”，不用层层上报，三个月就敲定了研发投入和团队配置，比原来快了半年。
3. 风险上不佛系，提前防坑不是事后救火
国企规模大、业务杂，政策风险、市场风险、廉洁风险都得防。过去有些董事会对风险睁一只眼闭一只眼，出了问题才补救。积极董事会会主动建风险防控机制，比如定期排查投资项目、财务合规、安全生产等方面的隐患。
遇到苗头性问题不手软，比如发现某个子公司违规担保，会立刻叫停、追责，还会完善制度堵住漏洞；面对应收账款过高、供应链不稳定等问题，会推动管理层拿出具体解决方案，而不是只在会上提一句要注意风险。
4. 监督上不走过场，既敢管又会帮
很多国企董事会的监督要么形同虚设，要么只挑错不帮忙。积极董事会的监督是有温度的严要求——既会盯着管理层有没有按战略执行、有没有违规操作，也会帮管理层解决实际困难。
比如管理层推进改革遇到阻力，董事会会出面协调内部资源；项目推进滞后，会一起分析原因，而不是一味指责。某地方国企董事会在监督薪酬改革时，发现基层员工有抵触情绪，没有强制推行，而是组织座谈听取意见，调整了方案细节，让改革顺利落地。
三、怎么判断董事会是不是“真积极”？
1. 结构上：不是自己人说了算，得有专业外援
积极董事会的成员不能全是企业内部高管，得有足够的外部董事、独立董事——比如懂财务的、懂法律的、懂行业技术的、有市场化企业管理经验的。这些外部董事能带来不同视角，避免一言堂，也能弥补内部董事的专业短板。
专门委员会也得管用，战略委员会、审计委员会、薪酬考核委员会不能是摆设，得真能拿出专业意见，比如审计委员会要能看懂财务报表里的风险，薪酬委员会要能制定真正激励员工的薪酬体系。
2. 制度上：不是遇事临时凑，得有章可循
董事会得有明确的工作规则：哪些事必须上董事会讨论？决策要走哪些流程？董事的职责是什么？监督要怎么开展？这些都得写在纸上、落到实处。
比如重大投资、并购重组、章程修改这些关键事，必须董事会集体决策，不能董事长一个人拍板；决策前要给董事足够的时间看材料，不能临时突击开会；会议记录要完整，决策过程要可追溯，出了问题能找到责任人。
3. 能力上：不是坐着开会就行，得真有本事
董事不能当甩手掌柜，得具备真本事：懂行业、懂管理、懂政策，还得有风险意识。比如战略决策时，能判断项目是不是符合企业长远利益；风险排查时，能看出潜在的问题；监督管理层时，能抓得住关键环节。
而且董事得愿意学习，比如新的国企改革政策、行业新技术、资本市场规则，都得主动了解，不然根本没法履职。很多国企现在会组织董事培训、实地调研，就是为了提升董事的专业能力。
4. 履职上：不是签个字就完事，得真投入时间精力
积极董事会的董事不能只在开会时露个面，平时得主动了解企业情况：比如定期看管理层的经营报告、去基层调研、和核心团队沟通。开会时不能沉默不语，得主动提问、发表意见，哪怕是反对意见。
比如某国企独立董事，为了了解一个投资项目，专门花了一周时间去项目现场考察，还找了行业专家咨询，开会时提出了很多关键问题，避免了企业盲目投资。这种 “较真” 的履职态度，才是积极董事会该有的样子。
四、国企建积极董事会，实操中该怎么干？
1. 先把人换对：选拔能干事、敢说话的董事
选拔董事不能只看资历、看背景，得看真能力、真担当。内部董事要选熟悉企业业务、有战略思维的核心高管；外部董事要选真正懂行、能投入时间履职的专家，不能找挂名董事。
同时要明确董事的权责边界，让董事知道自己该干什么、不该干什么，既赋予董事足够的话语权，也让董事对自己的决策负责，避免 “拍板不担责”。
2. 再把制度建实：让董事会运作有规矩、有效率
梳理董事会的议事规则、决策流程，把重大事项清单列清楚，哪些事必须上会、哪些事可以授权管理层，一目了然。比如有些日常经营决策，就不用事事麻烦董事会，给管理层足够的自主权；但涉及企业长远发展的战略、大额投资等，必须董事会严格把关。
还要建立董事履职评价机制，比如从出席会议情况、发表意见质量、调研投入程度等方面考核董事，干得好的给予激励，干得不好的及时调整，避免占着位置不干活。
3. 多给支持：让董事会有能力积极起来
很多国企董事想干事，但手里没信息、没资源，根本没法履职。企业要建立顺畅的信息传递机制，及时给董事提供经营数据、行业报告、风险提示等材料，让董事知情才能决策。
同时要给董事提供学习、调研的机会，比如组织董事参加行业论坛、去优秀企业考察、开展政策和专业培训，帮助董事拓宽视野、提升能力，让董事有底气、有能力发挥作用。
4. 慢慢磨合：改革不能一蹴而就
建积极董事会不是一朝一夕的事，得循序渐进。比如先从优化董事会结构入手，引入 1-2 名专业外部董事；再完善决策流程，让董事会真正参与到战略制定中；最后建立常态化的监督机制，让董事会的监督贯穿企业经营全过程。
过程中要允许试错，比如有些决策可能一开始不够完善，慢慢调整优化；还要处理好董事会和党委、管理层的关系，形成党委把方向、管大局、保落实，董事会做决策、强监督，管理层谋经营、抓落实的协同机制，避免互相扯皮、互相掣肘。
五、结语：积极董事会，是国企改革的关键一招
国企改革要想真正落地见效，光靠政策推动、靠管理层努力还不够，必须要有一个积极有为的董事会来牵头抓总、保驾护航。积极董事会不是花架子，也不是额外负担，而是国企提升治理水平、增强市场竞争力的硬支撑。
从实践来看，那些改革成效显著的国企，往往都有一个能定战略、敢决策、善监督的积极董事会。随着国企改革不断深入，积极董事会的作用会越来越重要。只有真正把积极董事会建好、用好，国企才能在市场化竞争中站稳脚跟，实现国有资产保值增值，为经济社会发展贡献更大力量。
