绩效管理从宏观角度而言是以绩效考核为核心，对员工达到何种目标和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,是促进员工取得优异成绩的管理过程。绩效管理从微观角度来说是把公司的绩效目标层层分解，经过制定计划、绩效辅导、绩效考核等过程，管理者辅助员工实现自身工作目标从而达成公司整体目标的过程。
总结来说，绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。之所以是绩效管理而不是简单的任务管理或考核，是更强调过程中双方的沟通、管理者对员工的辅导及员工自身能力的提高，不仅强调结果也重视达成结果的过程。
绩效面谈是整个绩效管理循环中一个至关重要的环节，必要的面谈辅导是提升员工技能与改变员工态度的必要手段。
那么如何进行绩效面谈，我们通过5W1H来进行分解。
一、What？什么是绩效面谈？
绩效面谈是管理者和员工共同针对绩效评估结果，进行讨论与检视的过程。这是管理者的重要的工作之一。管理者即使能力再出众，也只是一个人，调动团队所有成员的力量才能实现价值最大化。
二、Why？为什么要做绩效面谈？
从目的方面来看，绩效面谈是为了完成公司的整体绩效。从动机方面来看，绩效面谈为了鼓励员工改善绩效以实现目标。从沟通方面来说: 绩效面谈可以给各层级员工之间提供一个双向沟通的管道。
三、When？何时做绩效面谈？
绩效面谈可以依据公司绩效评估的周期进行，比如月度、季度、半年度、年度等。也可以依据工作进展情况随时进行，比如工作上有失误或者工作方向偏离目标等。
四、Who？谁参与绩效面谈？
绩效面谈的参与者为直接领导和被考核人，进行一对一的面谈。
五、Where？在什么地方做绩效面谈合适？
嘈杂等容易产生压力的环境不适宜进行绩效面谈，因此尽量选择安静的、不被打扰的空间，更容易心平气和的交流。交流时双方不宜在对立的位置，尽量保持在一侧，利于沟通。
六、How？怎么做绩效面谈？
1.绩效面谈前的准备
在正式开始面谈前，先要预约恰当的时间和地点，确定面谈的基本议程，管理者提前熟悉考核结果，比如部门的考核结果、被考核人的工作绩效情况、日常的考核情况（考勤、检查情况、客户投诉情况、关键性事件、典型行为等），了解相关业务，明确要沟通的重点，事先通知面谈对象。
2.开场白：好的开场白更利于交流的顺利开展
①设计令员工感到轻松的话题，引起对方兴趣。
②避开敏感性的话题，比如“最近工作状态不太好”。
③可以描述下此次面谈的目的以及程序
3.认可员工过去的表现
从员工所说的内容或所交的书面内容中找到可以赞赏对方的地方，具体的加以称赞，说出其工作的影响性或价值，但注意不要有附加条件的赞赏，比如“你这个做的很好，但是…”。除了管理者的直接夸赞，最好还能举例来自第三人，比如客户或者高层领导等的表扬。
4.提出对方需要待改善的缺点
先从影响性大且短期内可改性高的事开始，过程中及时观察对方情绪的反应，避免对方有被审问、盘查的感受。管理者不要一吐为快，要分段式地说，要提到这项缺点的影响性，尽量用“可以做的更好”取代“做得不好”或“很糟糕”这样的评价。
5.征求员工的构想
①以对方为主体，提出聪明的问题
②对员工所说的一切，保持高度的兴趣
③用肢体语言表示对员工说法的兴趣
④不要被员工的反问而缠住
⑤适度运用停顿，给员工充分思考问题的时间
⑥用引导式，而不是主导式
⑦确认员工表达时的情感与内容
6.告知下阶段公司的工作重点
以“STAR” （Situation：所处环境 Task：需完成任务 Action：应采取的行动 Result：行动结果）的架构叙述未来的工作重点，要引导员工思考公司工作重点与个人职责的关联性，运用“复述”的请求以确认员工对工作的理解程度。
7.提出对员工未来的期望
主动询问员工对下一阶段工作的想法，协助员工界定主要的工作职责，简扼地定义对绩效的要求，让员工用“SMART”（Specific：目标要清晰明确 Measurable：目标要量化，可以衡量 Attainable：具有挑战性、可达成性，可接受 Relevant：目标要与组织和个人相关 Time-based：目标要有时效）的方式，对自己工作目标及方法做定义。
8.给员工整体绩效的总评
注意是“评语”而不是“分数”，评价不要只说“不错”、“很好”这类笼统的词语，过于笼统的评价，会使员工怀疑管理者对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性，不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。尝试说出实例，比如好在哪里；如果是不好的地方，要指出彼此共同努力的解决方案，尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的同意认可。
9.结束面谈
在面谈的最后要展现对员工未来工作的信心，先让员工扼要地总结今日会谈的过程及结果，再具体地约定下一步的行动，最后以感谢或安慰的话作为结束语。
七、绩效面谈中的沟通技巧
1.及时化解绩效面谈中的负面反馈
在绩效面谈时，员工可能会有以下反应：
（1）怀疑绩效评估的公平性???
（2）公司只是表面做绩效评估…
（3）我做的才不只这些…
（4）老板不知道我做的好不好…
（5）老板可能对我有偏见…
在得到这类反馈时，及时纠正，避免员工一直处在负面情绪中。
2.避免面谈中的对抗与冲突
如果出现情绪化对抗，可以等员工转入冷静后再谈或暂时搁置改日再谈。如果出现理性化对抗，可以明确告知你的感受和遗憾，停止面谈再从长计议。
3.因才而异设置不同的面谈重点
4.学会倾听
认真倾听是被考核者感受尊重的前提，在倾听过程中呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，管理者应当通过自己的身体语言表明对员工谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示管理者正在用心倾听。过程中避免出现隐含消极情绪的动作，如看手表、玩笔等，这些都表明倾听者对谈话感到厌倦，对交谈不感兴趣。
5.不要随意打断员工
在员工尚未说完之前，尽量不要做出反应。在员工思考时，先不要臆测，仔细倾听后再发言。
6.多问少讲
发号施令的“管理者”很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议采用80/20法则。80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而管理者在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何。
7.沟通的重心放在“我们”
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”。“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”
8.对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
9.侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导
当员工绩效不佳时，避免说“你应该……不应该……”这样的语言，这样会使员工体验到某种不平等，可以换成“我当时是这样做的……”
10.汉堡包原则
当需要赞扬员工的工作时，一定要及时且明确。但要批评时，可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。第一块面包指出员工的优点，中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的地方，最下面一块面包是一种鼓励和期望，不要一味的批评。汉堡包原则可以在给人指出缺点的时候不会让人有逆反感，更容易接受。
