企业是一个关注生产的组织单位，企业的每一项活动都要求产生收益或者利润，凡是不能产生利润的活动都可以认为是无效活动。正是基于这样一种看法，很多管理学者甚至企业家都将企业职能部门的建设看成是纯粹的成本费用中心，希望通过对职能部门的有效压缩与管理，实现企业成本费用的有效控制，从而提高企业的劳动生产率。
但是从另一个方面来看，一家企业随着规模的不断增长，必然涉及到管理复杂度的不断提高，这时又反过来增加了管理的工作强度与工作量，要求增加纯粹的职能管理部门，以满足企业规模成长的要求。
在这一背景下，企业集团总部的建设大体上在一定的阶段将成为一种客观现实，一种纯粹负责职能管理的总部机关将在大中型企业集团中的某个阶段必然出现。这也随之带来对集团总部建设的讨论，到底应该如何对集团总部进行功能定位、集团总部建设的步骤与方式有哪些、集团总部应该拥有哪些关键的职能、甚至集团总部的收入来源有哪些，这些都是很多集团化的企业管理者所真正关心的问题。
一、集团总部建设的必然阶段
如果企业的发展在一定的阶段发生停滞，不再继续向前发展，那么企业的规模、业务、人员都会维持在一个相对有限的位置，企业的管理幅度以及管理范围不会扩大，因此也就不会产生集团总部建设的需求。但是只要企业不断向前发展，就必然涉及到企业集团总部的建设课题。
1，企业规模扩张带来的集团总部建设需求
在管理学理论中，英国人厄威克最早提出了“管理幅度”的概念，意思是说每个人的管理能力都是有边界的，当管理的人数达到一定的边界之后，那么他的管理效率就会开始下降，这个边界就是通常所说的“管理幅度”。
我们知道，企业是由人来构成的，企业的管理也是人的管理，那么同样的问题是，随着企业规模的扩大，管理幅度也需要不断扩大，这样就会超出原有的管理幅度边界，这样就需要建设一个总部，通过增加企业内部的“管理层级”来弥补管理幅度不断扩张带来的管理效率下降。
因此，随着企业规模的不断扩张，管理幅度也不断扩大，也必然带来了管理层级的增加，这也就产生出了集团总部的概念。当然，如果企业规模仍然持续增长，那么企业内部的纵向层级也会不断增加，有些企业甚至出现四五层到五六层的纵向组织管理层级。
2，企业业务多元化扩张带来集团总部的建设要求
企业是按照专业化道路的方式扩张，还是按照多元化道路的方式扩张，多年来一直在企业界与管理界中纷争不休。随着企业规模增加，规模经济效应总会遇到天花板，比如格力在空调市场一直具有很高的占有率，2022年在全球市场占有率也超过了20%，这就让手握大量现金的董明珠凭添了向其他领域发展的雄心，一时间，格力造车、格力造手机的新闻喧嚣尘上，皆是因为单一业务领域的发展遇到了天花板的效应。
中天华溥在《【溥天下】多元化战略，何时最有效？》一文中曾经对企业集团的多元化战略路径有过详细的分析与阐述，也证明了业务多元化发展对于企业来说是一种重要的战略依赖。
发展与原有主业相异的多元化业务，必然涉及到新业务的培养与整合问题，多元化业务发展成熟后，又涉及到集团内多个业务的资源协调以及业务协同问题，这都需要在超越业务单元之上有一个集团总部作为所有业务的统领者，统一调配集团内部的业务发展，集团总部的建设需求也就应运而生了。
3，跨区域经营带来的集团总部建设要求
跨区域经营带来的效益是客户群体的扩大，也使企业的产品与顾客有了更多的接触机会，因此企业规模扩大后跨区域经营是一个必然的结果。
跨区域经营的初级方式是跨区域销售，当一个区域的销售稳定之后，跨区域生产、跨区域产业链整合成为了后续的选择方式。特别是后两种跨区域经营方式，就需要在当地成立企业实体来负责不同地区的生产经营工作。比如作为全球电力行业翘楚的法国电力公司，为了管理其在亚太地区的业务，就必须建立起亚太事业部，对大中华地区以及东南亚地区的电力投资业务进行有效管理。
多区域成立生产经营实体，也必然要求在多区域之间实现相互的协同与平衡，实现资源在多区域之间的合理调配，提高效率最大化。而这一功能的实现，就特别需要建设一个集团总部，因此集团总部的建设也是跨区域经营带来的现实性需求。
当然，很多企业集团总部的建设不仅仅是由于单一的原因，而是因为之上三种原因的结合性需求，这自然使集团总部的资源调配以及协同功能更为复杂。
二、集团总部建设的三个步骤与形式
集团总部建设是企业规模扩张过程中的一个必然，但是在几家运营型公司之上凭空冒出来一个集团总部，总不是一个一蹴而就的事情，无论对企业家还是对内部员工来说，也是一种心理上的挑战。所以说，很多企业集团的总部建设并不是一步到位的，而是一个渐进的过程，通过渐进过程的慢慢琢磨（引先秦《诗经.国风.卫风.淇奥》中“如切如磋，如琢如磨”之意），才能最终打造出一个有益于集团整体利益的强势总部。
1，长子代父阶段
“长子代父”是母子公司管理中一个比喻的说法，如果把母公司（集团总部）看做父亲的角色，那么子公司就是儿子的角色，由父亲来管理儿子是一种自上而下的垂直关系，在所属关系上也非常清晰，上下之间的管控功能也非常容易确定。
当一个单体公司突然由一个主业经营的格局向多元化领域发展，在主业之外又产生了新的不相关业务，此时公司尚且没有总部的概念，立即设置总部对原有的主业以及新的业务管理又不太现实，此时往往采用的办法是由原有的主业公司来负责对新业务的管控职能，包括一些财务、人力甚至关键资源的管理，主业公司都可以暂时发挥总部的功能角色，而新业务单位在建立初期仅仅是一家生产性单位。
此时的主业公司并不是新业务单位的母公司，他与新业务单位同样是一家生产性企业，只是在某些职能上受出资人委托，代为管理新业务单位的某些职能，以此辅助新业务单位的快速成长，也不会在新业务单位成长初期带来较大的成本负担。由于主业单位与新业务公司只是平级的兄弟关系，只是主业单位成立时间比新业务单位较久，管理上更为成熟，而这种代管关系，我们就称之为“长子代父”，意即主业单位作为兄长代替母公司对新业务单位行使父亲的管理职责。
“长子代父”阶段是集团总部建设的一个初始阶段，很多集团公司刚刚形成雏形时都会有意无意的出现过类似的情况，这既是一种无奈的选择，也算是一种最为经济的管理方式，既能够充分的利用原有主业积累的管理经验，又可以最大限度的降低新业务的管理成本费用，可谓一举两得。
2，虚拟总部阶段
长子代父的总部管理模式，虽然有他的适应性，但是必然存在着一定的管理“硬伤”，其中最重要的硬伤有两个：第一是原有主业的管理人员的经验都是基于原有业务中积累出来的，这些管理经验未必适合于新业务的特征，造成对新业务管理的不适应性会逐渐的显现出来。
第二个硬伤是原有主业的管理人员在进行新旧业务的资源分配时，必然会由于对新业务“代管”的性质，而有意无意的剥夺本来应该属于新业务的资源，从而造成新业务资源投入不足，甚至最终会造成新旧业务单元员工之间心里上的冲突。
因此我们就有理由认为，当集团发展到一定程度之后，必然需要建设一个完全独立于所有子公司之外的集团总部，希望这种凌驾于所有子公司之上的管理总部，既能够保持一种超然于业务之上的管控理念，能够充分发挥总部对各个子公司、各个业务单元的资源调配以及管理协同，同时又希望集团总部能够充分培养适合于集团管控的管理能力，以与业务经营单位的人员特征保持独立。
之所以称之为“虚拟总部”，是因为在总部刚刚独立之时，并没有从法律上成立真正的母公司，只是由一部分人员来专门承担总部角色，具体负责对各个子公司的管控工作。这种从角色角度来将人员区分出来，以与原有经营管理岗位实现工作上的分离，是集团总部成立的雏形时期。
3，独立总部阶段
“虚拟总部”已经从人员职能角色定位上实现了总部与业务单元的分离，一部分人可以从业务单元的管理上脱离出来，专门从事业务单元之间的资源分配以及业务管控。
但是之所以称这个阶段为“虚拟总部”，是因为在这一阶段总部仍然没有建立起有效的法人组织，从股权上没有形成母子公司持股关系，从组织上“虚拟总部”只是部分岗位与人员完成了母子公司职能的分离，而更多的非关键部门仍然借用主业公司的管理部门，通过主业公司的部分职能，来弥补“虚拟总部”组织功能不健全的缺陷。
独立总部阶段就完全克服了虚拟总部存在的管理问题，以一家独立公司的法人机构注册，通过建立完善的内部组织机构使总部的管理形成闭环管理，以这家法人机构作为总部，负责对下属业务单元的资源调配以及管控工作。
独立总部能够完全规避对不同业务单元资源分配不公平的问题，能够从集团整体高度来考虑集团内部各个业务板块的资源分配问题。同时由于总部的功能已经健全，不用依赖于主业单元的职能协助，从心理上也打消了“吃人嘴短”的不安状态，能够更加公平的做好集团整体管控工作。
独立总部还有一个比较优势，就是由于总部完全独立成法人机构，作为总部人员从此更有了归属感，集团完全可以为总部人员建设专属于总部员工的职业成长通道，同时也可以按照总部的要求对总部岗位进行人才画像，从而有针对性的培养总部综合性人才。
独立总部的缺点就是由于需要组织机构的完整性，因此人员数量肯定会在一定程度上多于虚拟总部，同时由于未来可能采取集团—子公司的持股关系，因此在税费上会存在一定的谋划需求。不过，无论独立总部的缺点有多少，未来企业规模不断增大之后，独立总部的建设也将成为一个必然。
三、集团总部的几项利益获取
最后再说说作为独立的集团总部如何获取自己的利益问题。长久以来很多企业不太愿意建设集团总部、或者建设小总部的声音比比皆是，原因就是总部本身不从事具体的业务经营，那就没有办法独立获得收入与利益，那么所有的岗位与人员设置就都是成本费用，因此很多人将总部作为成本费用中心。
那么总部的管理费用到底从哪里来呢？一般来说可以从以下几个方面来获取：
1，资本投资的收益
如果集团总部以法人股东身份形成对子公司的持股，那么就可以以股东身份获得子公司的分红，这些投资分红收入就可以作为总部的运营费用。
2，物业出租费用
有的总部会投资一个办公楼，出租给子分公司使用，也可以出资给集团外部单位使用，获得的租金以及物业管理费用可以作为总部的运营费用。
3，专项服务费用
有的总部不单单是管理总部，会保留一些核心功能在总部，比如总部会将集团内部所有的研发功能集合到总部，所获取的专利技术都归总部所有，而总部可以通过授权给子公司使用的方式，获得专利收益等等。
