41.制度与流程的关系是什么？
1）制度体系与流程体系共同为企业战略服务。从作用来看，制度和流程都是企业规范化管理的工具与手段。流程从程序上对管理提出要求，而制度从工作标准上对管理提出要求。
2）制度是流程执行的控制手段。在企业管理中，员工比较习惯于流程管理，因为流程管理比较清晰简单易懂，容易理解和接受。但是恰恰由于流程过于简单，造成流程在执行中，往往注重于执行的顺序而忽略了执行的标准，从而带来的结果是程序没有错误，但是并没能起到控制的目的。
3）流程可以用制度的形式表现出来。在制度编写中，有一个部分十分重要，就是管理过程。制度中管理过程的编写方式，就是对流程中所涉及的管理活动，按照流程的顺序描述出来，同时对流程中涉及的管理标准进行细化描述，以利于使用者参考。
4）制度的激励作用可以促使流程改善。制度中的必要章节就是奖惩，通过制度的奖惩作用，促使员工遵守制度，改进管理。所以说，如果制度中的奖惩部分缺失，对制度发挥的作用会大打折扣。
5）流程体系是制度体系的重要支撑。在制度中，由于制度大多数习惯于文字描述而显得过于繁琐，对于一些基层岗位来说，对制度中过于定式化的术语也比较难于理解。这时需要对管理过程通过流程进行清晰化说明，因此流程经常作为制度的一个附件，成为制度发挥管理作用的一个支撑。
42.制度和内控的关系是什么？
1）内控体系与制度体系的目的有所不同。内控体系的目的在于控制企业经营风险，重点表现为控制财务方面的风险。而制度体系虽然也包括控制风险的要求，但是更侧重于规范经营管理活动的行为，使活动的结果可预期和可测量，保证制度管理所针对的客体具有形式合理性和实质公正性。
2）内控体系是依托于制度体系的管理模式和管理方法，制度体系为内控体系提供了存在的法律基础。内控体系体现了对管理制度体系的继承性。
3）内控体系为制度体系的发展和演变提供了借鉴。内控体系以制度体系为母体，在对管理制度体系表现为继承性的同时，相对于制度体系，又形成了比较完整的管理体系和管理方法。内控体系完整、严谨以及系统化的管理模式和管理方法为制度体系的演变提供了思路。
43.制度与标准的关系是什么？
在许多企业里，制度体系与标准体系同时存在并对企业的管理发挥着作用。制度体系与标准体系是企业管理体系中的两个领域，二者的来源、强制效力、表现形式和组织体系都不同。但二者也存在交叉的地方，某些标准体系的内容可以在制度体系中规定，某些制度体系的内容也可以在标准体系中规定。
在强制效力方面，制度不但要高于标准，也高于企业的其他管理工具，甚至对其他管理工具具有排他性，一旦出现管理中的冲突问题，制度一定是第一参照法律。
44.企业管理制度的创新要遵循哪些原则？
1）要具有实质合理性和公正性。不能为了创新而创新，而要通过制度来解决企业中的管理问题。
2）要有科学性和系统性。说白了，制度就是企业内部管理的固化工具，需要将科学的管理手段用制度的形式表现出来。对制度的点状修改不能算是制度创新，只有对企业管理具有全面性影响的管理模式创新，表达在制度体系上才能称为制度创新。
3）要有可操作性和有效性。制度创新的成果要能够在企业中实际实行，并对企业的管理提升具有实际的作用。
4）要遵循循序渐进原则。由于制度是牵一发而动全身，制度创新一定要逐步开展，有些企业的制度体系创新从开始到结束需要经历两三年的时间长度。
45.企业集团制度与单体企业运营特点的不同有哪些？
1）制度体系的复杂性。与单体企业制度体系不同，集团类企业的制度建设不但要考虑到企业内部的横向协作关系，还要考虑到不同组织层级之间的管控要求在制度中的体现。
2）设计主体的多元性。由于每一家企业都是独立的法人主体，因此在制度建设时，应该考虑到如何让总部的管控要求融入到子公司、孙公司的内部制度中。
3）使用主体的多层级。如果集团总部的制度建设关注到子孙公司的多个层级，那么如何考虑到各个不同使用主体的适用性问题就将成为重要的关注事项。
46.集团制度体系建设的障碍有哪些？
1）子公司的排斥心理。首先每个子公司都不愿意母公司过多干涉自身的管理工作，都希望通过独立的法人主体地位，争取到自主的经营自主权，这在一些控股、参股企业中表现的尤其明显。
2）对业务的熟悉程度。母公司对子公司的重大决策事项相对比较熟悉，但是对子公司的具体业务来说，可能并不如子公司自身熟悉，如果以母公司为主体建立子公司的制度体系，很可能因为对业务的不熟悉，从而带来制度体系的适用性问题。
3）外部法律的限制。从法律层面来看，任何公司都是独立的经济实体，外部个人和组织都无权干涉企业的独立运行，其中制度体系建设尤为重要。那么如果母公司希望介入或者干涉子公司制度建设，就存在如何绕过法律限制的问题。
47.集团化制度体系如何建设？
集团化制度体系应该包括：统一管理部分、差异化管理部分、空白点管理部分。
统一管理部分：标准制定或管理权限在集团总部的事务，总部可以统一规范管理，建立集团内部统一的通用制度。
差异化管理部分：下级公司负责具体实施的部分，可以在总部框架内制定实施细则，对总部制度形成向上支撑。
空白点管理部分：总部无法进行统一管理，下级公司根据自身业务特点建立的制度。
48.集团总部对下属业务单元的管控内容分为哪几个层次？
根据中天华溥集团化制度体系，我们将集团总部对某一下属业务单元的管控内容分为四个层次，从小到大分别是零点管理、散点管理、模块管理、全面管理。
零点管理：集团总部对下属业务单元在制度管理层面没有任何涉及，也就是说，在制度管理层面集团总部对下属业务单元任何领域都不做管理。
散点管理：集团总部选择自己感兴趣的关键点通过制度进行管理。这些管控点是总部主动选择的，对集团总部的整体运营产生较大的影响。如有些集团对下属业务单元的大额资金、大额投资、领导班子的薪酬等进行的制度化管理。
模块管理：集团总部选择自己感兴趣的关键的业务模块通过制度进行管理。这些业务模块是总部主动选择的，总部认为这些模块的运营会对集团整体产生较大的影响。如有些集团对下属企业的财务管理模块的制度建设进行统一管理。
全面管理：集团总部认为下属业务单元对集团整体运营影响很大，属于集团的战略性核心业务，下属业务单元产生任何风险都会影响到整个集团的生存与发展，而下属业务单元的所有制度都会影响到业务单元的具体运营，任何领域的放弃都让集团总部放心不下，因此所有领域的管理制度都要纳人到集团总部的管控内容。
49.集团总部对下属业务单元制度体系的管控强度从弱到强可以分为哪几个层次？
根据中天华溥集团化制度体系建设的基本框架，我们将制度管控强弱程度分为缺位管理、备案管理、审核管理、编制管理四个层次。
缺位管理：集团总部不对业务单元的制度体系做任何管理，任由下属业务单元自行建设制度体系并执行，集团母公司不做任何过问。
备案管理：下属业务单元负责建设本企业的制度体系，编制具体制度，但是必须要将本企业自行制定的制度体系提交给集团总部备案。
审核管理：下属业务单元自行建设本单位的制度体系，编制具体制度，但是制度体系框架与具体制度文本必须要提交集团总部审核批准后，才能正式发布执行，未经集团总部审核批准的制度，是非法的制度。
编制管理：在编制管理模式下，下属业务单元变成一个纯粹的制度执行主体，集团总部负责规划设计下属业务单元的制度体系框架，并负责每个制度的编制工作，经过集团总部编制的制度一经下发就在业务单元内部生效，在下属业务单元发挥监督与控制作用，而下属业务单元将不再另行制定制度。在集团总部下发的制度体系之外，下属业务单元所制定的任何制度都不具有法律效力。
50.集团制度体系建设从低到高可分为哪几个层次？
根据中天华溥集团制度体系建设模型，我们将集团对子公司的制度体系建设模式分为五个层次，分别为：缺位式管理模式、散点式管理模式、审核式管理模式、模块式管理模式、一体化管理模式。
