俗话讲“一个和尚有水喝，两个和尚挑水喝，三个和尚没水喝”。一个企业的一个部门，往往有这么一群人，当大家共同面临一个问题的时候，总会缺少一个站出来牵头的人能带着大家去分析问题、解决问题，因为大家都会选择趋利避害，惰于去做那个第一个“吃螃蟹”的人，久而久之，问题便被搁置，随后越积越多，直到外界施予其压力，有了领导、上级的硬性要求，才会有最终因抵挡不住压力的人被迫站出解决。
而从事情本身来说，却未必就是被迫站出来的人的职责，对于此项问题的解决他也并非是部门的最佳人选。在企业管理中，这种现象被叫做“博急效应”。由最后压力的承受能力定责，无疑是人员配置的极度浪费，不仅使得工作效率低下，问题的解决往往也不如人意。因此，其背后映射出的管理问题需要我们进一步引起重视。
博急效应背后的原因：职责不清。一个部门，在互相推诿、敷衍塞则、本位主义现象下隐藏的是糟糕的管理模式，导致职责不清、流程不清。如果没有硬性的、明确的职责要求和管理要求，就必须有一个“领头羊”来进行破局，将责任划分开来，才能使得一项工作顺利开展。
但从心理学角度来讲，在没有触及到自己利益问题时，大多数人会选择沉默，隔岸观火的心理便扩展开来。“领头羊”出现的概率就会极低。一方面讲：隔岸观火是惰性，是不积极、不健康的心态，更是懦弱的表现。但从趋利避害的角度，我们也能从中为其找到开脱的理由。
无论是对生物学还是对人性而言，趋利避害是本能，是生物向高级阶段进化的体现，是生存的一种能力表现。在职责不清的环境下，“领头羊”的角色便意味着要承担一定的责任与后果，自然而然就会使人产生畏缩心理。
博急效应的具体表现。
（1）职能不完整，界限不清晰。工作低效能、低效率、高成本。由于管理的低效，在企业内部往往会出现很多责任归属的争议现象。比如：当一个企业把人力资源工作分散到各个部门当中，而并非集中明确规定在一个专门专业的部门，就会出现权责争议现象。技术部门、后勤部、资产部、人力资源部均有负责人力资源管理的部分权力，那么，一旦出现责任，一旦出现落单、无利可图的任务，各部门都会袖手旁观、推诿扯皮、明哲保身。
（2）项目的完成完全由压力承受能力定责。明确责任下的压力是动力，其影响是积极的。而模糊责任下因为压力而不得不去承担的责任，便是一块烫手的山芋，这种影响对工作无疑是消极的。因为明白并非是自己应该要负责的事，便不会发自内心的付诸努力，只是单纯为了完成而完成，更不会对质量有所保证。除此之外，本该在充足时间内协调分配的工作，由于责任的推诿，导致任务量积压，最终导致短时间内的匆忙完成，最终的工作成效也只会令人堪忧。
博急效应映射出的管理思路
（1）标准化的工作流程与职能划分。各部门具体详细到每一个步骤、每一个流程，事无巨细地去制定标准化的管理方案无疑会产生巨大的工作量，因此企业内部往往懒得去划分，只是在整体上制定一些员工规章制度，但对于实际的工作的落实却起不到有效的作用。与此同时，各部门各项工作的具体内容又会存在一些差别，因此，抛弃规章制度的事物巨细，不妨从选定领导来具体实施协调的管理思路来进行突破。
除了部门领导之外，小组组长的任职也是解决问题的方向之一。这样不仅可以避免繁重的规则制定，还可以以更灵活、更快捷的方式对任务快速做出反应，完成组内分配，使其尽快落实，避免责任堆积。领导任责并不意味着领导完全决策，为避免出现“私心”、不公平的现象，尽量做到公开任责，结合绩效考核，鼓励大家积极认责，再由领导公开、透明地选出最合适的人选，最终落实责任。
（2）具体责任在具体部门内部形成闭环。为解决跨部门间的责任推诿与纠纷，且避免交叉部分的重复性操作问题，部门间的职能划分极为重要。由于一个企业内部的部门间的职责划分在部分问题上难以界定，很多企业往往会将其模糊为之。职能的划分应遵循使整项任务目标确保实现的原则。比如财务、人事、计划、销售，对外部门都有其具体的内部指标和目的，可据此作为责任划分的一个依据。避免死板化、一招定全局的划分态度，应具体根据企业各阶段各部门的任务量进行调整，职务的指派量达到均衡，避免责任分配不均，忙闲不均的资源浪费问题。
（3）除此之外，责任确定后的监督也是保证责任落实的一项重要举措。部门内部的监督可由部门领导、小组组长进行担任。各部门之间应具体设立单独的监督小组，独立于各部门之外，专门落实监督、检查的责任。以此保证监督的公平性、客观性与信服度。（4）部门划分力求精简。在“三个和尚没水喝”的例子中，我们可以得到以下教训：“无头脑”、大量化的部门划分不仅不会提高工作效率，还会造成部门之间、部门内部的“搭便车”现象，再次陷入博急效应的怪圈。因此，部门划分必须做到必要且精简，不是为了划分而划分，非必要不划分。
如何真正突破博急效应。博急效应的本质是工作“积极性”的缺失问题。因此，管理者如何调动员工的积极性便是破圈的关键。
（1）完善奖惩制度。为了让每个人的劳动和努力得到衡量与回报，各部门需建立完善的、明确的奖惩制度。趋利是个人本性，鼓舞人心的动力从来不是口头上的敷衍了事，而是实际的报酬与行动。经济学上说，我们每一个自然人都是“理性人”，这就意味着，我们每个人都会就利益、效用的大小去衡量责任的认取情况。奖惩不明，人们也就自然不会有认责的动力，更不会有积极性可言。
（2）注重企业环境的发展。一个良好的企业文化、工作氛围会使员工产生归属感和幸福感，自然也就会主动担责，积极性也会从中得以调动。营造和谐、舒适的氛围，积极宣传企业文化使其变得深入人心便是归属感产生的前提。除此之外，凝聚力、向心力的培养也会使得员工在争取自己应得的报酬之外，更愿意主动担责，去维护集体、部门和企业的利益。这对于企业和员工来说都是可持续发展的有效途径。制度透明，奖惩公正，客观公平的工作环境更是企业环境改善值得重视的方向之一。
（3）个人发展的重视。企业除了自身的规划与发展之外，更要重视员工的潜能开发，对员工的职业规划、晋升与发展前景做出适度的保障。除了责任、工作的任命检查之外，要重视员工的成长过程，关注员工在企业当中能学到什么，能提升什么，这点尤其重要。
除此之外，充分认识、了解员工的能力、特色、优势与劣势，将每一位员工精准“投放”到其适合的岗位上，发挥其最大的长处，避免出现小材大用，大材小用的误配现象。也会使员工得到充分的满足感、成就感和充足感。定期对员工实施轮岗、培训的培养计划，不断挖掘潜能，发展自身。
