中天华溥管理咨询
微信
中天华溥官方微信
文章观点

姚桐:从“木桶效应”看如何高效的管理员工

作者:姚桐来源:华溥咨询时间:2022-05-13

 美国著名管理学家彼得提出:由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,而决定木桶盛水量多少的关键因素不是其中最长的板块,而是其中那几块最短的板块。这便是被我们耳熟能详的木桶定律。

对于我们个人来说,扬长避短只能被称作短暂一时的发展策略,从长远来看,避短不提、自欺欺人终会让一个人无数次地连续栽倒在同一块短板上。如今社会高效、多元化的发展不允许我们成为某一方面的“弱势群体”。短板并不可怕,可怕的是对它的漠视。因此,短处不应该被忌讳、被遗忘,而是应该真实面对,尽力补足,才能尽量避免在短板上栽跟头,才能避免被当今社会所淘汰。

企业作为一个组织,大大小小的部门、班组、个人……包括组织中的任意一个元素都是组织这个“大木桶”的组成板块,各板块紧密依存,互相竞争又相互合作,只要有一人掉队,糜烂效应便如多米诺骨牌一样传递,最终腐蚀、击垮整个组织。这就启示管理者必须具备大局观,养成注重短板意识,提升整个团队、整个组织的战斗力。

扬“明星员工”之长,更要重“一般员工”之短。管理者往往委以精英员工以重任,“明星员工”以其全面的素质与能力往往也会让管理者不负众望。然而,构成一个企业组织的绝大部分都是默默耕耘的普通、一般员工,精英员工在其中只占极少数。管理的真理也往往如此,任何一个企业的发展,由上到下,由大到小,任何一个环节、任何一个岗位都对企业的发展有着极其重要的意义。

墨菲定律告诉我们:如果事情有变坏的可能,不管这种可能性有多小,只要隐患存在,那么它就一定会发生。一味依赖“明星员工”的无所不能,而忽视“短板员工”的激励与培养,那么这便是阻碍企业发展的重大隐患,既是隐患,那么就总会有爆发的一天。所有成功的企业案例,从来不是幸存者的偏差,而是他们在延长长板的过程中从未放弃加长短板。

如何培养普通员工队伍,使其发挥自身潜能,补足企业短板,重点在于激励与培训。任何一个部门,任何一个员工都会有各自的短板,各自也都存在犯错的机率。如果企业管理者单单因一次错误和不足就完全否定、放弃一个团队、一名员工,无疑是对整个组织管理的不负责任。管理者的作用除了决策与部署,更要将重点落实在调动每一个员工的积极性上,以发展的眼光关注、看待员工的阶段成长与工作,除了口头与态度上的鼓励,更要有具体落到实处奖励政策。

设置具体的培训计划,员工本身的资质固为重要,但想要打造一支符合企业自身发展的精英队伍,就需要企业内部对员工主动开展定期培训。根据权威的idc公司预计,在美国,早在2005年,企业花在职工培训的费用总额就达到了114亿美元,而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称,GE每年的员工培训费用就达5亿美元,并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这一个培训项目,研究经费每年就高达数百万美元。单个员工的强大不是企业发展的主要推动作用,全员的提升与优秀才是主要力量。

木桶的价值,除了取决于短板有多长,更要看短板之间的紧密结合程度,只有这样,木桶才会既牢固又具有储水价值。新木桶效应在木桶效应的基础上进行了补足与优化,它向我们提出:除了短板阻碍,企业所处的环境、板块之间的相互作用、桶底的承托力都是决定企业能盛多少水、能走多远的重要因素。

依据形势条件,科学合理安排各板块的分工与责任。如果将企业比作一个都长短不齐的木板组成的木桶,其储水力比喻成价值,就应当认识到储水本身是一个动态过程,做企业,并不仅仅只是一个短期储水的简单过程,不是储水越多越好,最重要的还在于如何更有效率地储水,如何实现动态发展下的科学储水。新木桶效应提出,如果把木桶放置在一个斜面上,只要保证木桶倾斜方向的板块长度,木桶就能够承担足够量的水。看上去似乎与原来的木桶效应相悖的理论,却给了我们木桶效应背后的环境适应与调整方面的重大启示。

短板或许能影响一个企业的发展,但绝不是决定一个企业前进的唯一因素。“舍长以就短,智高难为谋”。因为过于固步自封、不懂变通地一味在意短板,反而会适得其反,成为了进一步制约自身、限制自我的因素。在某些特殊的情况下,不妨考虑将木桶斜放,培养破局思维,适当发挥长木板的精英作用,也是短期破局的一种选择。找准企业发展的定位,按照企业目标合理进行板块安放,我们在追求共同发展的路上,更要直面地认识到发展与不完美之间的真实存在性,有长必有短,完全补齐必然是不合实际的,如何让每一块板发挥出其最大的作用与潜能,这才是管理的工作所在。

重视板块之间的密切结合。一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的木桶、一个团队。庞大的组织需要紧密一心的团队,来进行共同协作巩固,而在这之间起重要作用的便是管理者的积极推动。组织氛围建设,加强交流与沟通,实现部门之间的有效合作与互助。企业内部的竞争是良性的、发展的竞争,成为长板块的路上不意味着“众叛亲离”、孤岛自封,脱离集体的发展必定是没有根基的,个人服务于企业,个人从企业中蜕变,这也启示管理的方向必然不能只看到少数人的进退影响,集体凝聚力的体现需要我们时时处处进行监督和管理。

管理者的以身作则—桶底承托力。板块再长,桶底无法提供安稳感便会有漏水危险,甚至会一滴不剩。一个团队的发展,领导者即是最为重要的承托力。首先,领导者要以积极向上的心态与姿态对待团队中的每一个人,其次,科学合理的任务部署是管理的重中之重。1997 年,健力宝达到辉煌的顶峰,年销售额突破55 亿元。虽然其后国内软饮料市场以年均20%的增速狂飙突进,但健力宝这个昔年老大却走上漫漫熊途。三年后销售额下降到31 亿元,比1997 年下降43%。究其原因:改制困局、管理混乱、盲目多元化。昔日的高素质人才也因管理不善失去信心,纷纷跳出圈子,独善其身。不善的管理导致人才无法获得应有的回报,自然也不会对企业本身继续抱有发展希望,而大部分的普通员工也会陷入不求无功但求无过的趋利避害当中。当企业内部失去领导作用,便会成为一盘散沙,企业内部渐渐被掏空,这对一个企业带来的伤害无疑是巨大的。

长短之分,认识短处,重视短处,培养短处,实现长短共赢。长短之间,密切紧凑,互帮互助。作为管理者更要担当起应当承托起的统筹决策责任,打造精英团队,实现企业长效的发展。