美国著名管理学家彼得提出：由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，而决定木桶盛水量多少的关键因素不是其中最长的板块，而是其中那几块最短的板块。这便是被我们耳熟能详的木桶定律。
对于我们个人来说，扬长避短只能被称作短暂一时的发展策略，从长远来看，避短不提、自欺欺人终会让一个人无数次地连续栽倒在同一块短板上。如今社会高效、多元化的发展不允许我们成为某一方面的“弱势群体”。短板并不可怕，可怕的是对它的漠视。因此，短处不应该被忌讳、被遗忘，而是应该真实面对，尽力补足，才能尽量避免在短板上栽跟头，才能避免被当今社会所淘汰。
企业作为一个组织，大大小小的部门、班组、个人……包括组织中的任意一个元素都是组织这个“大木桶”的组成板块，各板块紧密依存，互相竞争又相互合作，只要有一人掉队，糜烂效应便如多米诺骨牌一样传递，最终腐蚀、击垮整个组织。这就启示管理者必须具备大局观，养成注重短板意识，提升整个团队、整个组织的战斗力。
扬“明星员工”之长，更要重“一般员工”之短。管理者往往委以精英员工以重任，“明星员工”以其全面的素质与能力往往也会让管理者不负众望。然而，构成一个企业组织的绝大部分都是默默耕耘的普通、一般员工，精英员工在其中只占极少数。管理的真理也往往如此，任何一个企业的发展，由上到下，由大到小，任何一个环节、任何一个岗位都对企业的发展有着极其重要的意义。
墨菲定律告诉我们：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，只要隐患存在，那么它就一定会发生。一味依赖“明星员工”的无所不能，而忽视“短板员工”的激励与培养，那么这便是阻碍企业发展的重大隐患，既是隐患，那么就总会有爆发的一天。所有成功的企业案例，从来不是幸存者的偏差，而是他们在延长长板的过程中从未放弃加长短板。
如何培养普通员工队伍，使其发挥自身潜能，补足企业短板，重点在于激励与培训。任何一个部门，任何一个员工都会有各自的短板，各自也都存在犯错的机率。如果企业管理者单单因一次错误和不足就完全否定、放弃一个团队、一名员工，无疑是对整个组织管理的不负责任。管理者的作用除了决策与部署，更要将重点落实在调动每一个员工的积极性上，以发展的眼光关注、看待员工的阶段成长与工作，除了口头与态度上的鼓励，更要有具体落到实处奖励政策。
设置具体的培训计划，员工本身的资质固为重要，但想要打造一支符合企业自身发展的精英队伍，就需要企业内部对员工主动开展定期培训。根据权威的idc公司预计，在美国，早在2005年，企业花在职工培训的费用总额就达到了114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。单个员工的强大不是企业发展的主要推动作用，全员的提升与优秀才是主要力量。
木桶的价值，除了取决于短板有多长，更要看短板之间的紧密结合程度，只有这样，木桶才会既牢固又具有储水价值。新木桶效应在木桶效应的基础上进行了补足与优化，它向我们提出：除了短板阻碍，企业所处的环境、板块之间的相互作用、桶底的承托力都是决定企业能盛多少水、能走多远的重要因素。
依据形势条件，科学合理安排各板块的分工与责任。如果将企业比作一个都长短不齐的木板组成的木桶，其储水力比喻成价值，就应当认识到储水本身是一个动态过程，做企业，并不仅仅只是一个短期储水的简单过程，不是储水越多越好，最重要的还在于如何更有效率地储水，如何实现动态发展下的科学储水。新木桶效应提出，如果把木桶放置在一个斜面上，只要保证木桶倾斜方向的板块长度，木桶就能够承担足够量的水。看上去似乎与原来的木桶效应相悖的理论，却给了我们木桶效应背后的环境适应与调整方面的重大启示。
短板或许能影响一个企业的发展，但绝不是决定一个企业前进的唯一因素。“舍长以就短，智高难为谋”。因为过于固步自封、不懂变通地一味在意短板，反而会适得其反，成为了进一步制约自身、限制自我的因素。在某些特殊的情况下，不妨考虑将木桶斜放，培养破局思维，适当发挥长木板的精英作用，也是短期破局的一种选择。找准企业发展的定位，按照企业目标合理进行板块安放，我们在追求共同发展的路上，更要直面地认识到发展与不完美之间的真实存在性，有长必有短，完全补齐必然是不合实际的，如何让每一块板发挥出其最大的作用与潜能，这才是管理的工作所在。
重视板块之间的密切结合。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。庞大的组织需要紧密一心的团队，来进行共同协作巩固，而在这之间起重要作用的便是管理者的积极推动。组织氛围建设，加强交流与沟通，实现部门之间的有效合作与互助。企业内部的竞争是良性的、发展的竞争，成为长板块的路上不意味着“众叛亲离”、孤岛自封，脱离集体的发展必定是没有根基的，个人服务于企业，个人从企业中蜕变，这也启示管理的方向必然不能只看到少数人的进退影响，集体凝聚力的体现需要我们时时处处进行监督和管理。
管理者的以身作则—桶底承托力。板块再长，桶底无法提供安稳感便会有漏水危险，甚至会一滴不剩。一个团队的发展，领导者即是最为重要的承托力。首先，领导者要以积极向上的心态与姿态对待团队中的每一个人，其次，科学合理的任务部署是管理的重中之重。1997 年，健力宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。虽然其后国内软饮料市场以年均20%的增速狂飙突进，但健力宝这个昔年老大却走上漫漫熊途。三年后销售额下降到31 亿元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混乱、盲目多元化。昔日的高素质人才也因管理不善失去信心，纷纷跳出圈子，独善其身。不善的管理导致人才无法获得应有的回报，自然也不会对企业本身继续抱有发展希望，而大部分的普通员工也会陷入不求无功但求无过的趋利避害当中。当企业内部失去领导作用，便会成为一盘散沙，企业内部渐渐被掏空，这对一个企业带来的伤害无疑是巨大的。
长短之分，认识短处，重视短处，培养短处，实现长短共赢。长短之间，密切紧凑，互帮互助。作为管理者更要担当起应当承托起的统筹决策责任，打造精英团队，实现企业长效的发展。
