企业在发展的过程中一定会面对来自外部、内部不同的制约，阻碍着企业目标的实现，因为如果没有约束条件，企业这个系统的产出将是无限的。
约束理论认为，聚焦于瓶颈，企业将产出最大化。在目前几乎所有行业的产能都严重过剩的情况下，瓶颈最终在市场几乎是一定的。一家民营医院变革的案例，为存量竞争时代下的企业发展提供了很好的借鉴意义。
公司背景
该医院在2007年成立于云南省的一个县城，设置科室包含骨科、疼痛科、精神科、肛肠科、外科、内科等多个科室。在岗职工260人，开放床位300张，2015年营业收入4000万。历经三年变革，营业收入达到1.05亿。
诊断分析
医院当前面临的主要问题是：外部竞争加剧，县内的新建人民医院（主要竞争对手）投入使用，床位数从800张增加到2000张；医护核心人员大量流失，不同医生的诊疗模式各不相同，药方不同，内部流程不统一，整体工作效率不高；营业收入下降，以往的营收主要来自对人民医院的补位发展；手握销售渠道的营销总监，对于制定的销售目标不满意，有过罢工抗议。
通过对医院的产能统计、分析，发现医院是能实现1亿营业收入的产能，而目前仅完成了4000万的市场需求，所以瓶颈在市场。
分析现行的销售模式，80%的营业额是以渠道的方式获得的：医院-乡镇卫生院-村卫生所-患者，因此各个环节都需要分利。
那么为什么患者需要经过村医，而不是直接来医院呢？经过大量的问卷调研与走访发现主要有两点原因：一是，一些医院乱收费，村医推荐的靠谱一些。患者和医院签订手术知情同意书，本来说好的手术费用4000，手术完了就5000-6000，医院会说每人的体质不一样，过程中有更多的输血等等，就有很多理由；二是，省车费。从村子到县城来回4小时左右，村医呢一般会凑够5-6人，一起免费送到县里，患者省下车费（50-100元）。
人民医院的扩张吸引了该医院的很多核心人才，医院内人员的流动使临床路径不统一，工作流程不清晰，效率不高。
方案设计
对于本次医院价值链较长的销售情况，应缩短各环节，采取医院直接接触患者的方式进行销售。而增加到该医院就诊的意向患者，就需要好的营销提案。所谓好的营销提案就是能解除客户的痛点，并让竞争对手在短期内又无法模仿。所以，解决问题的基本思路就是：一方面对外解决客户痛点，增加就诊患者，另一方面对内调整、优化运营能力建设，确保增加患者后的治愈交付能力。
1、营销方面
（1）定义客户：
先做好县内18个乡镇的居民，再去做其他县市。
（2）研究客户的痛点：
如上文所述，患者的主要痛点有两个。
关于省车费方面，医院做到车接车送不难，只要让更多的患者到医院就诊，所带来的利润将远大于所付出的车辆维护、司机工资等成本。
关于医疗费用收取则需要进一步思考。
医院不采用一费制，对其他情况进行收费，是为了保证利润；采用一费制，是为了使患者满意；两者共同的目的都是为了医院能持续更好的经营。
对患者进行问卷调研，接受一费制。通过走访医生也表示，只要有足够病人，一费制也能盈利。
从而打破错误假设——实施一费制。
（3）营销提案：
医院就诊一费制，车接车送。
（4）有效传播：
在各乡镇居民（主流人群）前往县城的路上（必经、高频）做高炮广告（低干扰），进行广告投放。
（5）竞争对手对提案的模仿难度：
人民医院需要承担更大的社会责任，其决策路径与决策时间均较长，短期无法模仿。
2，内部运营
在组织架构设计上，成立营销二中心，并招聘新员工开展新的销售模式。对供应商管理等职能和权限，进行调整，加强对供应商管理。
在业务流程上，统一临床路径与药方，提高工作效率，在供应商管理的基础上，明确招标流程。
在激励与约束机制上，建立符合业务导向的机制。以绩效考核为例，重点考核进院人数、就诊人数、患者选取率等内容，充分发挥绩效考核指挥棒的作用。
实施中的障碍与解除
解决方案的设计与实施同样重要。方案在设计过程中的问题解决，和在实施过程中的障碍解除，都影响着变革结果。
障碍一：
关于一费制的实施，首席专家站出来反对——不同患者体质不一样，手术后可能会有并发症，所产生各类费用，不可能应用一费制！
解除方案：找了个试点科室——肛肠科，进行试运行。通过半年时间，患者明显增多，肛肠科主任通过新模式下所的分红，远超其他科室主任，其他科室纷纷效仿，让改革后行人，先看见后相信。
障碍二：
统一临床路径、统一药方时，医生彼此无法说服对方，都觉得自己是最好的。
解除方案：内部进行专家会诊，让更多的专家参与，开展综合评定；走出去，到三甲医院去考察学习，双管齐下，找到最优解。
障碍三：
营销总监把控渠道资源，和村医合作多年，贡献80%的销售额，挟村医以令诸侯，给院长的工作开展带来很大困扰。
解除方案：划片而治。新成立营销中心二部，与一中心各负责9个镇。老人老办法，继续走村医，新人带新团队走患者。两个中心开展营业收入PK，周期为半年，结果就是成就了肛肠科为标杆科室，让一费制推广至全院。
企业变革的借鉴意义
1，在激烈竞争的市场环境下，市场是很多企业的瓶颈，而先构建营销提案，再倒逼内部运营能力建设的方式本身，就值得其他企业思考。因为以往的营销不管是针对产品还是客户需求（痛点），较少涉及企业交付的内容。企业所需要做是整体观的思考，而不是“头痛医头脚痛医脚”。
2，企业在变革过程中，面对内部阻力较大时，可采用深圳模式——试点。既不影响大局，又能打破阻力的固有认知——先看见后相信。让一部分人先富起来，先富将会带动后富。
3，企业变革中组织的优化调整，是成功的基本保障。业务做调整，排兵布阵接着就需要调整。不管是新部门的设立，还是职能的调整，纲举目张才能更好的支持变革目标的实现。
4，越是在变革时期，人员的招聘与配置，越是需要企业负责人的持续关注。一方面可以采用新人干新事，新的规则将会被直接接受并执行，因不同意新规则的人员也不会被录用；另一方面，视角的变换也可能会为管理优化提供更好建议，老员工的习以为常可能在新员工看来是“不合理”的存在。
5，充分发挥激励的作用。薪酬是激励的力度，而绩效就是激励的方向。在变革中，薪酬是重中之重，设计时需要反复商讨，一经确定往往好落地。绩效想要做好，却很难。各部门站在自己的角度设定绩效指标，与企业整体的业务的导向是否匹配？为了完成自己部门指标，是否影响了其他部门的绩效？等等。都需要企业管理者们有企业的整体观和系统观。
