薪酬体系是人力资源管理系统中的重要组成部分，它能激励雇员的努力水平、吸引和保留高能力的雇员进而对组织绩效产生积极影响。由于我国目前处于社会的转型时期，组织环境的复杂性、价值取向的多元化、个体偏好的异质性等导致个体行为决策的多样性，单一的薪酬安排未必能符合所有员工的需求。在劳资双方信息不对称的劳动力市场上，较多的组织通过设计多种形式的薪酬支付式，为员工提供自我选择空间，进而更好地满足个体的异质性需求。但不同行为特征的个体对可变薪酬的反应存在一定的差异，从而影响契约的激励效应，甚至出现激励的偏差。
可变薪酬是有条件的薪酬，与固定薪酬相比，可变薪酬具有弹性，能够随个体、群体或者组织绩效的变化而变化。尤其是与组织绩效挂钩的可变薪酬，可以使组织的薪酬成本随着组织面临的竞争压力、经济状况的变化而实现自动调整，起到调节组织薪酬成本的作用。在经济萧条时，可变薪酬的调节作用可以适当减轻组织的裁员压力，为构建稳定的员工队伍提供支撑；在组织经营业绩比较好时，可变薪酬可以让员工共享经营成果，从而提高员工对组织的忠诚度和留职意愿，并激发员工的组织公民行为。
泰勒的计件工资制和差额计件制是可变薪酬的起源，可变薪酬发展到现在，虽然在形式和称谓上发生了很多变化，但实质并没有变。由于可变薪酬把个体的收入和绩效联系起来，在一定程度上让员工的个体薪酬反映组织的经营绩效，因此能够弱化个体和组织利益的对立，使两者之间实现有效的捆绑。
可变薪酬计划是否具有正向的激励效果？
尽管可变薪酬已日益得到广泛使用，然而有成功，也有失败。研究表明，大约74％的公司实行了某种形式的可变薪酬。当然，大多数人认为可变薪酬方案按绩效计薪方面对于高层经理有79％，管理人员有73％，专业人士有60％都是成功的。然而，只有48％的企业在实施后是对非管理层的普通员工有成效。因为，很多员工更希望得到基本薪酬的提升，而不是一次性的奖金。而且，比起团队和组织激励，员工更倾向于个人奖励。激励措施是有用的，但它并不是万能的。企业热衷于这一方案，但并没有得到员工的普遍认同。
可变薪酬激励效果如何，企业应该如何来衡量这一激励计划是否有效达到管理目标？
企业实行可变薪酬的目的一般在于：(1)将个人绩效与公司目标联系起来；(2)奖励业绩突出的员工。其他的目标还包括提高产量或留住员工等，如果可变薪酬计划能够达到公司设定的目标，它就是成功的。
一般来说，企业可以通过以下维度和因素进行评价和测量：
员工工作绩效是否有所提升？
组织整体绩效是否有所提升？
员工对薪酬的满意度是否有所提升？
员工对工作的满意度是否有所提升？
员工的归属感是否有所提升？
员工的组织公民行为是否有所增加？
员工的偏离行为是否有所减少？
员工工作努力程度是否有所提升？
员工的离职意愿是否有所降低？
但是，可变薪酬的实施效果不仅仅是上述的表象数据可以完全说明和覆盖的，系统来说，可变薪酬计划的实施效果可以分为组织和个体两个层面：
可变薪酬计划的组织层面效果变量主要包括公司营业收入增加、销售额增加、顾客满意度增加、利润增加、组织绩效提升、收益、员工流动性、持续改进导向、新产品开发、投资者反应、企业生存等。
可变薪酬计划的个体层面的效果可以分为积极效果和消极效果。积极效果主要包括员工的工作满意度、绩效、稳定性、努力水平、收入水平提高，决策中的风险偏好和创新性绩效提高，员工的缺勤率、离职意愿降低，高绩效员工的离职率降低，员工偏离组织的行为减少。消极效果主要包括组织公民行为减少（与组织的价值体系契合度较低的员工）、难以满足的工作期望增加（团队工作中）、员工的抱怨增多。
对可变薪酬实施效果的评价应当系统,不能仅仅考虑员工态度、行为以及企业绩效的变化,还应当考虑实施可变薪酬体系可能产生的各种成本,如转换成本(新旧薪酬体系的转换所发生的成本,包括培训成本、咨询费用、招聘成本等)以及运作成本(包括管理时间成本,即实施可变薪酬计划比实施传统薪酬体系多花费的时间,比如和员工交流、谈判、填写各种表格等所花费的时间)。总体而言,采用可变薪酬以后,管理成本有所增加,主要原因是管理时间成本由于要解决引入可变薪酬所导致的员工不满和争议而有所增加。因此，对于中小企业,在考虑是否引入可变薪酬体系时一定要慎重,要充分考虑这种薪酬体系可能产生的额外成本。
影响可变薪酬计划成功的因素有哪些？
可变薪酬激励效果的结果会受到很多因素的影响，这些因素可以从两个层面来阐述：一是员工个体层面；二是组织整体层面。
从员工个体层面来看，经相关专家研究，一方面，员工的性别、年龄、受教育程度、工龄、家庭负担等因素会影响员工对可变薪酬具体形式的偏好，进而影响可变薪酬对员工的激励效果。另一方面，员工的价值观、风险态度、公平感知、自我效能感、对绩效可控性的感知、收入的心理参照点会影响可变薪酬的实际激励效果。
从组织整体层面来看，经相关专家研究，影响可变薪酬激励效果的组织层面影响因素主要组织环境、组织薪酬战略、组织特征和可变薪酬计划本身的特征。其中，组织环境对可变薪酬计划的影响是通过组织薪酬战略与组织特征来发挥作用的。组织环境因素影响因素有竞争程度、环境广度、环境变化与不确定性、行业与地区的影响、民族文化的差异；组织薪酬战略主要有领先型、跟随型、落后型；组织特征包括组织结构、规模、文化、年龄、生命周期、股权构成、以及工会、工作性质等；可变薪酬计划特征主要有绩效评价标准、绩效评价层次、支付规则、支付频率、支付金额、支付能力。
如何有效提高可变薪酬计划的效果？
选择合适的可变薪酬激励计划。就可变薪酬而言，没有任何计划能适合所有企业。适用于某个企业的计划，用于另一个企业可能就不奏效了。显然，可变薪酬计划必须与组织目标相一致。例如，有的公司需要的是可靠、工作努力、愿意加班和节俭的员工，有的公司需要的是创新型的员工。同时，企业也必须准确计算激励方案所需支出，以确保自己能支付得起。理想状况下，节约的开支或新增的收入是激励支出的来源。
激励组织所期望的行为。可变薪酬体系应尽可能与预期绩效相连。员工必须看到他们的努力与薪酬奖励是直接挂钩的。事实上，比起业绩较差的公司，业绩好的公司给绩效突出的员工更多的奖励。
由于人们往往注重企业衡量什么，奖励什么，因此组织必须确保所奖励的是与组织目标紧密相关的。需要采用多种方式确保各种绩效评价标准不被遗漏。例如，假定一家酒店的预订中心对员工减少电话通话时间以提高效率的行为给予奖励，这样，效率可能提高，但随着通话时间的减少，顾客服务质量和顾客预约数量很可能会因接待人员催促顾客结束通话而降低。因此，服务中心应该综合考虑通话时间、预约量、顾客满意程度调查等多个指标。
实际上，把薪酬与业绩联系起来并不总是合适的。例如，如果产出无法客观衡量，管理者就无法恰当奖励业绩突出者，他们甚至无法准确判断哪些员工业绩突出。在这种情况下，个人可变薪酬方案是不可行的。
可变薪酬计划的宣贯要简单易懂。可变薪酬计划或复杂或简单，但如果员工连该怎样做才能得到奖励都不知道，那么这个计划肯定是不成功的。计划越复杂，就越难向员工准确传达。我们一般建议可变薪酬计划应包括几项绩效评估标准，集中在两到三个评价项目的话，员工就不难计算自己应得奖金的数额。管理者也应该向员工解释清楚未来所要达到的业绩目标。
完善的可变薪酬计划会清楚地向员工解释除了得到基本薪酬以外，还可以获得多少奖金。这样，员工就能明确业绩与奖励之间的关系。它也同时强化了员工要在下一个业绩阶段努力拼搏，争取获得奖金的意念。
