组织结构、流程管理和制度管理是构成组织管理的重要内容，在企业管理实践中，他们配合着发挥作用。本文将试着从功能型组织设计的角度，谈一谈关于他们的各自重要内容以及他们之间的逻辑关系。
一、组织设计的影响因素
（一）战略规划与集团管控
组织跟着战略走，不同的战略需要匹配不同的组织结构。采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因在于其经营产品品种单一，管理比较简单，有利于加强控制，降低成本。相关多元化战略的公司核心业务通常采用直线职能制，理由同上，对于共享资源的其他业务通常采用独立核算的组织形式。
再如公司决定布局新的业务板块，是选择内部孵化的方式由项目部发展至事业部的组织模式，还是通过资本运作的方式并购子公司的组织模式，有很大的而不同。
这两种模式对总部管理/管控的提出要求也是不同的，如果采取并购的方式，以子公司的组织模式运行，哪些条线进行管控？管控深度如何？是由总部来制定、审批还是备案？因此，总部部门所涉及的管理职责与权限都需要随之调整。
（二）企业规模与发展阶段
规模也很重要，有的企业设置的综合管理部就两个人，有的企业仅综合管理部的行政文秘这一个岗位上就10个人，这两个企业在部门设计和岗位设置上将相差甚远。
规模越小编制就越少，职能混合性越强，就是企业的业务规模和业务组合程度决定了他总部组织的精细程度，也就是职能的精细程度，就是走专业化和综合化的问题。可以通过规模大小这个层面进行研判，如果不足以让某些职能做一个部门的话，至少要有个岗，如果不以做一个岗的话，要有其他岗位承担起这些职能，做到无遗漏。
在咨询服务中，往往会根据企业的发展阶段设置出组织演变路径，以构成“组织变革”中的“初步优化阶段、过渡阶段和标准推广阶段”，帮助企业稳步完善组织优化，分阶段、分重点的强化职能，构建组织能力。
（三）价值链
企业内部价值链将一个企业的经营管理活动分解为若干战略性相关主要活动和支持活动，通过价值链模型对公司组织功能进行分析，明确完备的组织职能，以判定和解决组织职能的缺失、交叉和错位等问题。
如检验检测企业的主价值链包括市场开发、委托接待、检测生产、报告发放与收款、售后咨询与客户回访等内容。通过和目前现状的对比分析，就能解决上述问题，缺失的职能就需要新增，交叉和错位的就需要调整。
（四）国有企业特点
国有企业和民营重要区别之一就是国企要坚持党的领导。所以，国企在设计组织结构时，除了通过价值链的方式确定组织职能外，还应重点考虑党建、纪检、监察等职能，严格按照相关规定设置党支部或党委等部门，逐步完善、加强国有企业政工系统管理。
（五）组织设计原则
组织结构设计的原则比较常规，包括目标一致性原则、有效管理幅度原则、统一指挥原则、责权对等原则、专业化分工与协作原则、精干高效原则和集权与分权相结合原则等等。
需要强调的是执行与监督分设原则，一些企业不合理的因人设岗，使管理者既当裁判员又当运动员，极大影响组织的运行。组织职能方面如现金管理与账务管理，工程管理与安全管理等都需要分设。
（六）管理者偏好
在组织管理中，只要不犯原则性的错误，就没有严格意义上的对错之分，因此，管理者本身是更倾向于集权的风格还是分权的风格都没有问题，因人而异，因地制宜。
就集团公司而言，集分权的管理者偏好会对集团管控模式产生影响，集权的风格就偏向操作型，分权就偏向财务型，总部的功能定位和职责体系就需要随之调整。
（七）人员素质
企业的人员素质包括各类员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。如果管理人员的业务水平较高，管理知识全面，领导经验丰富，则可以适当扩大其管理幅度，反之，则适当减小。
（八）技术
管理学家琼·伍德沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。一般，成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构互联网技术促使组织结构日趋扁平。
二、流程管理的分类分级
完成上述内容，组织结构就大致设计出来了，但这是静态的组织设计，企业的经营管理是动态的，组织运行需要流程来推动。从功能维度考虑，企业的流程可以分为三类：
（一）战略类流程
主要包括战略管理、经营计划管理、预算管理、组织及制度管理等；
（二）运营类流程
主要指业务相关的流程，包括营销流程、研发流程、采购流程、生产流程、物流流程、销售流程等；
（三）管理支持类流程
主要指为了配合或支持运营流程的相关流程，包括财务管理流程、人力资源管理流程、行政管理流程、质量管理流程等。
在清晰流程分类后，还应该对流程进行分级管理，尤其是对发生频率高、部门跨度大和涉及岗位多的流程，予以重点关注和优化。
如人力资源管理流程为一级流程；那么人力资源规划流程、招聘管理流程、培训管理流程、薪酬管理流程、绩效管理流程、员工管理流程即为二级流程；人力资源规划流程中，包含的人力资源规划制定流程、岗位设置及调整流程等内容为三级流程。
三、制度管理的基本性质
组织结构对职责权限进行划分，由流程推动运作，但是动起来时这些职责到底该怎么干，他的标准是怎么样的，这需要有制度管理。
比如采购职能，组织结构划定了采购的主体，流程明确了采购的程序，制度规定了采购的实施细则。采购管理制度的基本内容包括采购方式应用的条件，招投标的管理机构与职责，投标保证金的管理，以及违规招标的罚则等等。
在服务企业在编制制度的过程中，发现企业往往缺少制度管理的方法，使制度管理出现了管理空白、管理交叉或矛盾等问题。
其实，想要把制度管理好只需要把握住四个基本性质即可，包括完整性、系统性、规范性和可操作性。
以完整性举例，可以通过“锚”定的方法，做到制度全覆盖、无管理空白。那么，什么是制度框架建设中的“锚”呢？
制度体系框架建设中“锚”就是作为制度框架体系建设中的一个参照物，通过这个参照物的建立，可以像一面镜子一样反射出制度框架体系的完整性，从而做出不断的调整。
锚定有三种方法：即将“职责”、“流程”、“风险”作为制度建设的“锚”。
以职责为锚：按照组织功能划分的基本方式，职责划分就是将企业在章程中承诺的企业使命与战略目标逐级分解，直到具体的岗位。由于企业的每一件事都必须有人管，就必须将企业所有事项通过职责分解细化到每一个部门或者岗位，如果能够做到这一点，职责就能够覆盖到企业所有业务，从而实现成为制度框架建设的“锚”的重任。
以流程为锚：流程的建立是以工作分析为基础的，职责细分是建立完善流程的基本前提。流程既可以在一定程度上反映职责细分在工作过程中的具体体现，又在较高的程度上反应出企业职责细分在管理上的更高阶段，因此可以作为制度体系建设的“锚”。
以风险为锚：随着企业对内控与风险管理工作的重视，在一些建立了风险控制体系的企业，已经通过风险识别的方法确定了企业内部所面临的主要风险点，如果风险点的识别足够全面而系统，涵盖了企业管理中的各个方面，我们也可以选择将风险作为制度体系建设的“锚”。
综上，组织结构的权责划定，流程管理的推动运行和制度管理的原则、细则规定，构成组织管理的基本体系，共同作用使组织通畅运行。
