2008年由于全球经济恶化，国内外的一大批企业宣布破产、倒闭，很多企业面临巨大的经济危机，根据达尔文的生物进化理论中提到的“剩者为王”这一概念，能够存活下来就是胜利，剩下来的就是胜利者。真的是这样吗？在我们的企业发展中团队管理是否也是“剩者为王”呢？剩下来的员工就是最佳吗？
人们往往将企业员工分为四种：老黄牛员工，这类员工兢兢业业，工作勤奋，业绩可观，是企业的中流砥柱，但是需要管理者花费大量精力不断地进行培养；明星员工，这类员工是企业最稀缺的，明星员工不需要倾注过多的心血培养，能力强，业绩高，在企业中如同明星一般的存在；野狗型员工，这类员工具有很强的能力，但是价值观扭曲，是企业发展中的害群之马；小白兔型员工，这类员工表面上人畜无害，工作十分努力，每天早出晚归，甚至加班到很晚但是工作质量差，就是不出结果，这类员工很容易获得他人同情而且感染度极高，所以对这类员工的辨识度很低。小白兔型员工往往会成为企业团队中的“剩者”，时间一长小白兔型员工越来越多，资历叠加就易使得引发企业团队管理的死海效应。由此观之，小白兔型员工要比野狗型员工对企业发展的危害更大。那么，企业团队管理的死海效应是怎样的呢？为什么说小白兔型员工会引发企业团队管理的死海效应呢？
企业的团队管理中死海效应是指：公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为容忍度不高，他们也容易找到好工作，能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们熬成了团队的中高层，好员工像死海里的水一样蒸发掉，死海盐度越来越高，正常生物难以生存。小白兔型员工是引发企业团队管理死海效应的重要因素，现实中许多大型企业也意识到这一问题的严重性。此前，在香港的战略会上，马化腾在对如何调整架构前向总办同事发问中知晓，在腾讯内部高级干部包括总监级的职位中年龄在30岁以下的人只有十个人。面对如此的管理结构，马化腾并不满意，有关消息称，腾讯公司内部会裁掉近10%的高干。
对于人员调整，许多企业也在进行，阿里巴巴也在不断地进行人员调整的优化工作 。2018年11月，通过内部信息称，阿里巴巴将会对原有的人员架构进行重新调整，这次调整不会是小规模的，会涉及到多个技术事业群体。通过调查阿里巴巴的相关资料发现，2009年阿里巴巴正式启用合伙人制度，他们希望合伙人制度能够使得阿里巴巴一贯的文化价值观得以传承，让阿里巴巴更具企业生命力。同时，浮上水面的还有合伙人退休制度，这无疑能够保障企业内部拥有不断流通的新鲜血液。
“小白兔型员工”在企业中是普遍存在的，他们对待工作十分认真也很负责，工作态度也比较端正，但是他们的业绩成果总是差强人意。纵观企业发展全过程，小白兔型员工工作能力不突出，寻找其他工作困难，于是就地扎根，时间长了资历不断叠加，从小白兔逐渐成长为大白兔，成为了企业的中高层，而优秀的年轻员工的才能无法得到充分发挥。通过这种形式提拔上来的高管对于企业的发展弊大于利，他们的存在会导致企业发展原地踏步，企业的运营水平逐渐下降，好员工就好比死海里的水，水分蒸发后，死海里盐的占比就会升高，对其他生物的生存就会造成影响，企业团队管理的死海效应就是如此。那么，“小白兔型员工”是如何产生的，应该如何避免企业中团队管理死海效应的发生呢？
首先，岗位错配诱发“小白兔型员工”产生，每个人都有所长，但是当岗位上配备的人与其岗位所要求的能力之间不匹配时，员工的能力得不到充分的施展，就会影响到员工发挥自身的效能。例如，财务岗位需要的是一个严谨认真，善于处理细节问题的员工，但是对这个岗位由一个性格活泼、外向、擅长交际的员工来负责，这名员工势必会觉得工作吃力，工作会频频出错。当然，如果我们把一名优秀的会计师放在除了企业财务管理的其他岗位，那么，这名会计师的专业能力也没有办法得到应用和发挥，这是一种对人才的浪费。由于岗位错配使得员工个人能力没有得到激发和应用，即便是能力突出的“明星员工”也会成为“小白兔型员工”。
其次，薪酬激励模式不合理导致“小白兔型员工”产生，企业的薪酬分配体系如果没有基于岗位的价值进行科学合理的建立，势必会导致员工不理解、不认可企业对待不同岗位、不同能力等新来员工的薪酬待遇，从而使得企业内部丧失竞争力，“小白兔型员工”越来越多，久而久之员工不满的声音越来越多，企业发展得不到发展。最后，能力不行，仰赖平台往上耗，不乏有些员工的确能力有限，虽然平日里工作一点也没少干，但是他的能力无法与工作难度和强度相适配，他的能力无法支撑他完成工作，解决工作中的问题。而这类员工往往寻找其他工作也是比较困难的，所以他们不会轻易的离职，虽然这些人能力并不出众，工作业绩也很一般，但是时间一长，这些人由于资历的叠加会慢慢进入企业的中高层，正如我们前文提到的会对优秀的年轻员工能力的发挥大打折扣，对于企业的发展是极其不利的。
冷静分析，我们不难发现虽然“小白兔型员工”会引发企业团队管理的死海效应，但是也不是没有解决的办法。基于原因找对策，前两种诱发因素可以从两种公司内部进行调整和改变。首先，面对岗位错配可以对员工进行重新评估，进行阶段培训后再上岗，对冗余员工在现有的工作岗位上的工作能力和综合素质进行重新评估和判断，根据他们突出的能力对其调配。同时还可以重新设计组织结构模式，但是要注意坚持任务与目标的原则、专业和协作的原则、稳定性和适应性的原则等。
其次，企业可以建立动态的薪酬管理机制，这需要企业能够根据内部和外部环境的变化，对薪酬进行实时检讨，进行调整，以确保薪酬能够足够吸引员工，对员工产生有效激励，这也确保了企业战略的有效实施。在这一方面做的比较好的是海底捞，海底捞没有将多劳多得只停留在思维上，视员工为“内部顾客”，只有内部顾客满意了才能够进一步得到外部顾客的满意。据调查，海底捞的人工成本比同类企业高出一倍，通过资本来吸引劳动力，稳定了劳动群体，高成本带来了企业高收入。最后，对于单纯的就是能力跟不上的一定要尽快淘汰。对开初企业里很努力，从不迟到早退，积极参加活动，也很能调动气氛的员工，很多企业管理者会心软，但是身为管理者的首先要找出企业里的这类小白兔，并且清理出去，这类小白兔的存在只会拖累团队整体效率。
团队管理是不断变化的，市场上也从来没有团队管理的标准答案，但是这么多的企业案例总结出来的管理经验是值得我们借鉴的，扬长避短，不断进行企业的自我反思，让企业在竞争中不断获得新生力量，充分发挥最大效能。
