检验认证行业作为国家重点发展的战略新兴产业和高技术服务业，既服务于设计开发、生产制造、售后服务等国民经济“全过程”，又服务于工农业生产、国防建设、基础建设、科研、贸易等国民经济“全领域”，是我国现代产业体系的重要组成部分。
自2014年政府有序放开检测市场以来，行业得到了长足发展。同时，行业弱、小、散的基本面还没有根本改观，与发达国家相比差距明显，集约化发展为大势所趋。
在诸多的行业标杆企业中，中国国检测试控股集团股份有限公司（以下简称“国检集团”或“公司”）作为中央企业系统内唯一一家检验认证主板上市公司，其发展中关键举措具有重要参考、借鉴意义。
一、国检集团现状
（一）企业基本情况
国检集团前身为轻工业部机械出口供应公司，2005年划转并入中国建筑材料科学研究总院（简称“中国建材总院”），由其内部检测认证资源整合组建，2016年11月9日在上海证券交易所主板成功上市，2021年11月8日更名为中国国检测试控股集团股份有限公司，为建工建材检测行业龙头企业。
国检集团自2016年上市以来，“十三五”期间进行了10次并购，贡献了28%的收入增长。企业由单一检测赛道出发，通过并购的方式进入环境检测、食品检测等领域，逐步向综合检测发展。
环境检测方面，公司2018收购北京奥达清60%股权，正式进入环境检测领域；2020年收购广州京诚65%股权（累计持股74%），进一步在环境检测市场站稳脚跟。
食品检测方面，公司2019年收购安徽拓维55%股权，弥补了公司在皖南地区分支机构的空白，同时助力公司拓展食品检测市场。
（二）当前的财务状况
2021年，公司实现营业收入22.23亿元，实现利润总额4.03亿元，归属于上市公司股东的净利润2.52亿元。公司营业利润同比增加23.95%，利润总额同比增加23.40%，归属于上市公司股东的净利润同比增加9.02%，归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润同比增加9.23%，每股收益同比下降22.13%。
二、国检集团发展关键举措
回顾公司历程，大致按照其2016年公布的战略规划进行发展，其内容总结而言，即公司结合行业“集约化、规模化、品牌化”发展趋势，按照“跨领域、跨地域”发展战略，以成为国内领先并在国际上具有广泛知名度、美誉度和较强市场竞争力的第三方检验认证集团公司为中长期发展目标，通过内生式增长和外延式扩张的业务发展模式，制定全国布局规划“做大做优做强”发展路径。
公司自2016年上市以来，稳步发展，于2021年完成“力争年收入突破15亿元的检验认证集团公司”的近期战略目标。
其内生式增长和外延式扩张的业务发展模式尤为值得学习。
通过数据分析，可以发现，公司在上市前主要是聚焦主赛道内生式增长，上市后通过资本运作，再进行多元化发展外延式扩张。
（一）内生式增长
国检集团通过扩充检测资质，强化市场拓展，创新服务模式，加大科技研发投入，提前业务布局等方式，实现内生式增长。
1、扩充资质
积极践行“资质带动业务”策略，推进业务扩项，增大业务范围。
2、强化市场开拓
一是集中力量做好重要市场项目开发、服务好重大工程、重大客户，大幅提升新签合同额。
二是充分发挥公司在建材及工程质量控制领域的传统优势，紧盯重大项目、重大工程及重大客户，做好环境质量控制、工程质量控制、节能减排等服务。
三是转变市场运营模式，设立市场运营中心，一方面承担公司总部的市场开发和客户服务工作，另一方面负责整体市场协同，协调整个国检集团内部大客户开发与服务工作。
3、创新服务模式
区别于传统检验认证机构被动地向客户提供同质化、单一技术服务，公司则主动跟踪客户生产经营过程中全部第三方技术服务需求，将自身能力建设、服务模式创新与客户需求相匹配。
继创造了“三峡服务模式”（全程驻厂监造）、“上海迪士尼服务模式”（作为第二方参与检测）等多种服务模式后，“国检集团高环保、无异味精品装修控制体系”也在国内重点工程中大放异彩。
4、加大科技研发投入
公司持续加大科技研发投入，坚持“技术专利化、专利标准化、标准国际化”的研发思路，积极培育新的业务增长点，提升公司在行业中的技术影响力。
5、布局市场机遇方面
结合行业发展预判及发达国家工程质量管控参考，公司提前布局筹备建筑工程保险业务，提前布局筹备建筑工程质量潜在缺陷保险服务领域，成为专业的质量风险控制机构（TIS）。
（二）外延式扩张
公司通过并购的方式实现重要“领域、区域”布局，并加强集团管控，实现资源共享、优势互补、效益提升和风险管控。
1、并购介入重要区域、领域
一是加快全国布局，跨领域发展迈出重要步伐，通过外延式布局新业务领域、新产品线，如环境领域的全国性布局，进入水利工程领域等。
二是紧抓“事转企改革”机遇期，推动“央地合作”模式持续发展。通过参与地方全民所有制企业改制和非公开协议增资同时进行，重组收购，实现战略区域布局。
2、加强集团管控
从财务战略型管控方式，到推进“区域化管控”与“事业部管控”相结合的方式，公司以“优化资源配置、提高管控效率”为目标加强集团管控，结合业务属性，围绕区域布局，探索适合自身的管控模式。
三、标杆企业学习过程中遇到的一些问题
我们在咨询服务的过程中发现，一些企业学习标杆做法的同时，也暴露出了一些问题，主要集中在市场拓展与集团管控两个方面。一些可以在变革早期就被解决的问题，竟发展成了企业顽疾，还有一些是关键事项被忽视，使管理效果不理想，就遇到的一些典型问题，在此进行解析。
1、暴露在销售端的组织管理问题
在企业发展的过程中，坊间流传着一种说法：营销治百病。无论对错，这种说法，即表达了公司市场份额大的这个长板能够对公司内部管理问题的短板的进行掩盖，也表达出了公司对市场部的重视，因此，一些企业往往采取“瞻前不顾后”的销售管理政策以期获得更大市场份额。当掩盖不住了，问题真正暴露的时候，已成尾大不掉之势，企业不得不以壮士断腕的决心，解决掉问题。其实，有些风险点是可以提前预见并规避的。
检测销售中有一类属于B2B大客户销售，项目周期长，成交单额大，销售难度高，这些特点就使销售人员流动性很大。而一些公司，在销售人员离职后，公司会把他的客户给到直接上级或销售负责人，这种方式在一定程度上使客户资源充分被利用，即成熟的销售人员能更大概率的成交客户。市场行情好的时候，上下级你好我好，行情下行就暴露出更大的弊端，出现一些销售管理人员“主动”使销售员离职的现象，让自己随即获得客户，这就极大破坏了公司销售人才梯队的培养；而导致最严重的问题是，留下的个别销售管理人员，能力平平却凭借着“参加革命早”而手握大量客户资源来“要挟”公司，从自身福利待遇到市场方向规划都是矛盾点，造成极坏影响，公司就需要花费大量的精力与成本去解决问题。
组织管理的欠缺是导致该问题出现的一个重要原因，销售管理人员的客户管理权限过大，使公司的客户资源成为自身私产，市场部缺乏监管与制衡。
在企业发展到特定时期，组织架需要进行调整优化，在变革初期就可以设立成立客服部（或客户服务岗）。客服部与市场部平级，由营销总监或销售副总（甚至是总经理）直管，并在职责上重新划定。即，现有客户的客情关系由客服部代表公司进行统一维护管理；“孤儿客户”（即销售人员离职，无人管理的客户）归属公司，由客服部直接管理，并对这些客户进行“二次销售”，并匹配不同于直接开发新客户的薪酬；还可以开展统筹公司内部各业务板块的重要客户管理等工作。
所以，客服部的职责不只是常规的客户服务管理，更重要的是对“孤儿客户”的管理及二次销售。承担不同类别客户管理职责，行使管理权限，并匹配相应销售难度的薪酬，使责权利相统一，以此来解提前化解可能出现的问题。
如果企业目前已经存在这样问题，则需衡量销售管理人员的级别，掌握资源对公司的影响程度，目前的薪酬水平，以及事件处理结果对其他同事的影响等等多方面因素，从组织、薪酬和人员等多角度思考而后确定解决方案。
2、并购后的整合管理
通过投资并购的方式进行拓展，加强集团管控已成为行业共识。而并购后的整合，往往容易被忽略，整合阶段与集团管控联系紧密又相互影响。所谓整合即并购后母子公司之间的战略整合、业务整合、人才整合和文化整合等内容。投资并购是完成了母子公司间法理上的归属划分，集团管控是完成了母子公司间管理上的标准规定，这些硬性的堆砌是需要“整合”这个粘剂的。
整合的方式有以下三种：
一是并购后不整合：即多家企业简单通过法律层面堆结在一起，各自为政，并不能产生集团发展合力，集团所能获得的只能是财务层面的简单相加。
二是边并购边整合：即集团有意识通过整合来提高集团合力，但是由于缺乏有效的成熟方法，造成并不能抓住管理的关键环节。
由于整合带来的管理链条无形延长，反过来并不能真正为子公司解决问题，因此带来新并购业务战略离心力的加强，不但不利于整体发展，反而带来了1+1小于2的结果。
三是在成熟模式下的整合：提前搭建并整合的成熟模式使新并入业务直接纳入到成熟的管理模式中，形成1+1大于2的效果。同时也可以通过现有成熟模式来判断未来拟并购业务是否适合企业。
业务拉着管理跑，当管理水平长期滞后于业务发展时，企业就会面临失控的风险，因此在业务发展的过程中不断的总结管理经验，形成适合自身的管理模式，这是企业减轻管理压力，提高行业竞争力的可行手段。
