战略性绩效的课题在绩效管理体系中十分热门，但还是有一些管理学者或者企业管理者很难清楚的把这件事说明白，主要的原因还是理论性的论述偏多，鲜明的案例较少，难以对战略性绩效有深刻的理解。
今天我们用案例来谈一谈，到底什么是战略性绩效，战略性绩效与常规绩效目标，到底分别对企业的发展带来哪些显著的影响。
由于企业战略理论最初来源于军事理论，所以我们这里就先介绍一个军事战争案例，看一看到底什么是战略性绩效。
我们今天介绍一下解放战争时期苏中战役的大致情况。
1945年日本军国主义投降，蒋介石在经过精心准备之后开始发动全面内战，由于抗战期间国军处于日军正面，国军主要力量基本上被压迫在南方地区，而我军在日占区的敌后作战，因此在抗战结束时我军主要力量在长江以北地区。由于苏中地区同南京和上海隔江相望，因此就成为国共双方战斗十分激烈的区域。
在苏中战役中，国共双方主要发生了七次作战，当时华野司令员粟裕称之为“七战七捷”，听过七次战役，总共消灭国军六个半旅，不少国军被俘后加入了解放军的队伍，并且还缴获了大量的武器装备。
但有意思的是，同样的对于苏中战役的评价。国军方面对战役的评价竟然也是胜利。
由于国军在作战时虽然损失了一些部队与装备，但是最终收复了盐城以南的大部分地区，保障了浦口至南京的铁路及长江下游的交通，同时解除了解放军对南京政府的威胁。所以从蒋介石南京方面，虽然对当时在这一战区指挥作战的李默庵没有大肆褒奖，却也从来没有怪罪，并且通过中央报社报道了本次战役的胜利消息。
为何对同样一场战役，交战双方会对战争结果做出完全相反的评价呢？其实，这就要从国共双方的作战目的差异来寻找原因。也就是说不同的战略目标，带来对同一战果的不同评价。
对于南京政府来说，在苏中战役中以收复被我军占领的地盘，占领城市、驱走解放军，维护占领区的土地为作战目标。这也从蒋介石多年来对战役的指挥找到相似的情况，无论是抗战时期还是解放战争时期，蒋介石看重的都是大城市的攻守与交通线的维持，为了守住一个城市不惜大打攻坚战或者防守战，即便是大量的损兵折将也在所不惜。
而我军在毛泽东同志的军事理论指导下，从来就不以一城一池的得失作为战争胜败的判断标准。而将歼灭敌人的有生力量作为主要的战略目标，通过大量的歼灭敌人，而使敌我双方的军事实力发生根本性转变，这是长期以来我军战略的主要作战思想。
红军时期在国民党的围追堵截下，就能够果断的放弃江西老革命根据地，经过万里长征转战陕北，目的就是要保住有生力量。在解放战争初期的东北地区，由于国军力量比较强，从大连营口一路向北追击，直到把我军追击到松花江以北的北满地区。而在这时中央及时布置东北我军放弃大城市，转战远离交通线的广大农村地区，通过剿匪和土改来积蓄力量、争取民众，最后仅仅在两年多的时间就实现了国共双方的力量反转，最终实现了辽沈战役的胜利。
那么在解放战争初期，我军通过放弃大城市和重要交通线，换来对敌军有生力量的不断打击与歼灭，同时不断壮大自己的实力，这就是典型的战略性绩效。毛泽东主席从来不会认为以大量牺牲我军战士为代价守住一座城市是值得的。用他的话讲就是：存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。
表面上是国军取得了胜利，守住甚至夺取了一些城市，但是在这些不断的战役中自己的有生力量越打越少，最终失去了对战争的主导权。那么即便是从蒋介石的角度来看也是：打赢了每一场战役，但最终却输掉了整个战争。更何况蒋军也从来没有一直走在胜利的道路上。
看到这里，我们基本可以稍微了解了一点短期绩效和战略性绩效的关系，或者战略性绩效与常规性绩效的关系。
战略性绩效关注的不是短期的目标，而是关注在一个长期的战略周期中，每一阶段的行为是否符合我的长期战略。如果不符合我的长期战略，那么即便是赢得了一两个小的胜利，仍然是应该受到惩罚的。
这就像在辽沈战役中，东北野战军开始希望先打长春，因为长春之敌好打，我方的损失也会比较小，长春是东北核心城市，国军数量较多，如果攻下长春，全歼守军也是一个不小的胜利。
但是在中央军委的整体战略下，如果先打长春必然会使沈阳、锦州之敌受到惊吓，从而带来弃城南逃的战局。如果果真如此，最后就会给华北和华东战场带来极大的军事压力。所以说先打长春对东北战场也许是最容易也最安全的，但是于全国全局战略来说则可以说是失败的。当然在中央军委的严令下，东北野战军还是遵循了先南后北的基本作战方针，从而也顺利打响了三大战役的前哨战。
可以说，如果没有辽沈战役的战略性布局，也就不会有淮海战役和平津战役的快速胜利，更不会在这么短的时间内就结束了内战，取得了全国解放战争胜利的战略目标。
军事领域的战略如此，其实在企业的发展中，战略性绩效同样十分重要，我们也见过不少因为注重短期业绩而忽略长期战略目标，而带来企业陷入困境的案例，值得引起我们的深思。
我们的一家国有企业客户也曾经有过这样一个刻骨铭心的经历，我们不妨称之为“A公司”。这是一家传统国有企业，在国内同行业中占有较好的位置，虽然说不上排头兵，但是也能够有实力与其他竞争对手一较高下。在2000年以后的国企改革中，A公司被整合到了北京市国资委旗下，而其他竞争对手则基本被整合到了央企旗下。
在2008年奥运会前，A公司遇到了绝佳的发展良机，由于奥运会庞大的基建建设需求，再加上A公司北京市国企的性质，因此在业务上遥遥领先于竞争对手，几乎不用费什么力气，光靠北京市给的项目，就可以每年轻松的完成国资委下达的业绩指标。而作为曾经的竞争对手们，则很难享受到奥运的盛宴，只能看着A公司的业绩眼馋。
但是成也萧何败萧何，在奥运结束之后的后奥运时期，北京市的项目需求呈现出急速下降的趋势，而同时在全国各地的其他一二线城市相继掀起了新的建设高潮。这时仅仅凭借北京本地项目已经难以满足自身发展的A公司放眼全国，发现各个重点区域市场都已经被竞争对手插上了胜利的红旗。
而七八年来专注于北京市地方需求的A公司，也发现自己在这些年几乎完全忽略了对北京市之外市场的研究与跟踪。不论是政策环境、政府需求、经济状况、人文特征甚至地质条件，A公司几乎不具备一点点的积累，因此很难拿下哪怕一两个项目。而只能眼巴巴的看着自己曾经的竞争对手攻城略地。
后来我们跟这家企业的高层们进行了详细的访谈，一些高管们一谈到这个问题就感觉到深深的遗憾，用他们自己的原话说：我们就因为专注于北京市场的阶段性需求，而忽略了全国市场的长期需求，让我们丧失了整整七年的发展机遇期，而这七年是我们今后再也难以追回来的。
从一家行业内相对领先的国有企业，仅仅用七年的时间就被竞争对手轻松的甩下，这其中的根源就是A公司一直关注于每年经营业绩指标的完成，而忽略了长期战略发展目标的需求。
每年完成了指标就能拿到国资委奖励，就能拿到工资总额，而不用考虑这些业绩指标的取得到底是来自于自身的实力，还是仅仅依赖于主管机关的赋予。而恰恰是因为身份原因带来的业绩稳步增长被A公司当成了自己的核心能力。当这种核心能力走向更广阔的市场时已经变得一文不值了。
A公司的战略失误还在于没有深刻的考虑到北京市需求的奥运周期性，没有考虑到奥运周期过后市场需求将大幅度下降的预期，而将自己的核心能力与核心资源全部押在了北京本地市场上。而北京市场未来需求并不能满足A公司长期发展的需要，对长期市场预测的不准确，也带来了A公司后期失败的命运。
A公司的战略失败从奥运周期时的高业绩增长已经注定，从竞争对手角度来看，虽然A公司打赢了一个个的战役，获取了一个个的项目，貌似轻松的把优势建立在竞争对手之上。但是恰恰这些看似胜利的战役，彻底决定了其后A公司会失去整个战争，而这个战争的威力，直到七年以后的后奥运时期才会慢慢被我们所感受。
