从大而化之的角度来看，企业战略主要解决以下几个问题，一是发展方向的问题，二是发展规模的问题，三是发展模式的问题。我们可以从这三个角度来简单理解企业的战略课题。如果说发展方向与发展规模在很多企业都很趋同，甚至有些务虚的时候，那么发展模式对企业未来的发展结果，对企业内部的组织模式带来的影响就是最为精华的部分，也是优秀企业与平凡企业之间的最大差异。
当一个创业型企业面临快速成长期时，其实也面临着未来发展道路的选择问题，这个发展道路不是说对于产业方向的选择，而是企业家团队要做出决定，未来的企业到底要走哪条道路来实现企业未来发展目标的问题。最知名的案例就是中国ICT产业中两家著名企业的道路之争：华为的“技—工—贸”与联想的“贸—工—技”。
两家企业创业早期，在刚刚渡过了初期生存阶段后，就已经明确提出本企业未来的发展道路。联想认为全球PC行业已经基本成熟，联想在技术研发领域难以超越当时市场上的PC巨头惠普、戴尔和IBM。但是中国的市场需求很大，九十年代中国又正处于PC需求爆发的关键时期，本土作战的联想面对全球巨头具有营销的优势，以时间换市场能够让联想快速的在规模上达到竞争对手的水平，也能有效的在与国内竞争对手的对抗中占得先机。
正是在这种发展思维的支持下，联想在国内各个区域大力发展“联想1+1专卖店”，强大的终端力量既能够在与惠普、IBM的竞争中占据上风，又比戴尔这种2C超越时代理解的先进模式更接地气，而在品牌和质量上又比浪潮等国内品牌叫的更响。所以在长达20年的时间里联想能够站在了中国IT硬件产业的巅峰，并且在新世纪到来的前十年内收购了老牌PC生产商IBM的相关业务。
图：全球主流PC厂商市场份额图
我们反过来对比一下华为的发展模式。在赢得公司生存的第一桶金后，任正非在华为内部正式提出要搞自己研发的交换机，从而走上了自主研发的不归路。面对着当时国内占有绝对优势地位的西方通信设备企业，华为在研发上投入了巨资。不仅在技术人才引进上投入巨大成本，还给当时的研发负责人郑宝用绝对的自主权，这种研发领域灵活的授权机制使华为的研发速度能够大大的快于同行，从而从后进者的位置慢慢的赶了上来。
“技—工—贸”的思路还体现在营销体系中，相对于联想“1+1专卖店”以销售人员为主的人员配备模式，华为虽然在营销端也具有很大的优势，但是华为会在前期客户接触时组成“销售+工程师”的组织模式，随时在销售第一线听取客户的需求与意见，及时将前线需求反馈到技术部门。这种模式的结果是在某一个时期华为的技术即便不是最好的，但一定是最适合客户的，这种模式后来演变成“产品经理”的项目模式。
除此以外，任正非为了提高华为的技术原创力，又提出在研发中提高基础研发的要求。在研发工作中，有“应用研发”与“基础研发”两类，中国企业的研发大多数集中在“应用研发”领域。这就在一定程度上会面临着“基础研发”者的专利诉讼，也会使企业的发展面临着不可确定的风险。近年来美国对中国高科技企业的打压让任正非敏感的认识到这个问题，并且认识到随着华为海外高端市场的发展，这种威胁就会越来越大。
图：全球主流七家电信设备供应商市场份额图
基于这种认识，任正非要求华为每年的研发投入要有30%的比重放在“基础研发”领域，不过他也清楚的知道基础研发的风险更大，成功率更低，谁也不能保证能不能发现新技术与新产品。可是鉴于基础研发工作的重要意义，华为给基础研发工作限定了0.5的收敛值，即允许基础研发工作中有50%的失败，但这种失败不叫失败，而叫探索。
从联想与华为两个案例我们可以清晰的看到，如果我们在战略上采用什么样的发展模式，就一定要在组织上体现出来。打个比方，中国一些民营企业老板非常清醒的认识到技术是企业具备长期竞争力的基石，因此很多企业都会祭出“以技术为引领”的类似发展模式。但是口号叫的响却不见实际行动，号称要以技术创新为引领的企业中，竟然在组织架构中看不到研发部门的设置，即便有了研发部门，部门配置也非常的可怜，不论是水平还是数量都不足以支撑起技术创新的雄心壮志。
反过来我们再看华为的任正非，不但在口号上对技术的重视喊得响，还将这种思想映射到组织架构的设置中，还体现在对研发工作的资源投入上。据统计，华为每年会从营业收入中拿出10%-15%的比例，专门投入到研发工作中。这其中既有对庞大的研发部门的人员费用投入、还包括了研发硬件基础设施的投入，更包括了对原创性研发中无效投入的容忍程度。华为带给我们启示的是，要想做就要真正的投入，停留在口号中的设想，永远不可能真正的转化为现实目标。
图：2021年民营企业研发投入前十强
