本文摘自中天华溥首席专家张宏波所著《企业集团的制度体系变革与创新》
总的来说，集团总部往往并不真正希望在制度体系的建设上放任业务单元，除了总部在制度体系建设上不想插手过深，尽力保持业务单元经营自主化、保持子公司市场竞争灵活性的主观原因之外，之所以在集团制度管控中存在缺位式管理模式，也有其客观的理由，主要是以下几点。
1、多元化业务的原因
应该说，多元化业务发展模式是集团制度体系无法实现统一建设的最大障碍。每类不同的业务都有自身的运营特点，这些特点要求不同组织体系支撑，匹配不同的权责体系与流程体系，从而也带来完全不同的制度体系建设要求。比如对于资金的审批权限，对于资金密集型的大型工业制造企业而言，由于制造企业有较为完善的管理体系、生产经营计划能够比较准确、成本价格体系也较为平稳，因此，除非外部环境发生重大变化，其资金审批权限就会较多的集中在业务单元层级，而对资金的管控更多的集中事前的预算硬约束中，对于事中审批涉及较少，以利于企业经营的顺畅。而中小型的服务型企业，大多数属于知识密集型企业，这类企业往往并不需要大额资金，但是外部环境变化较快，成本与价格的不稳定使得企业经营的不确定性与风险在增加，企业预算很难做到很准确，预算软约束的方式可能更加适宜。一事一议的事中审批行为会较多的在此类企业中出现，资金的审批权限就会较多的向上集中到总部层面，以实现集团管控的目标。
从总体来看，多元化业务发展模式带来了不同业务之间的不同管理模式，不同的管理模式造成集团内部权限配置、运营模式、流程设计上的不同，因此在最终落地实施的制度体系层面，自然存在着较大的不同。这一原因也是导致制度体系建设对各个业务模块难以实现一刀切，从而削弱了总部制度管控能力，也驱使总部的制度管控趋于空白的主要因素。
2、业务成熟度的原因
制度建设实际是企业将多年的管理经验总结成制度的形式，通过制度化管理代替以往的经验化管理，实现管理的科学与规范。基于这一条件，制度体系建设的基础是业务运作比较成熟，能够在企业运营中遵循比较规范的运营程序与运营流程，这种成熟是通过多年的管理实践总结归纳出来的，真正能够适合企业的实际运作。因此可以说，业务成熟、运作规范是制度体系建设的基本条件。
当制度体系由本级单位自行制定时，作为制度的使用者尚且能够由于接近于基层操作实际而随时对制度予以变更，以制度的柔性化代替业务尚不成熟带来的制度体系建设困境。而集团统一开展制度体系建设具备一定的刚性特征，或者具备很强的刚性特征。由于作为制度体系建设的集团总部远离基层运作实际，制度体系设计者建设制度体系的基本依据主要来自于外部标杆企业的先进经验以及内部业务单元优秀的实践经验，这两者结合在一起构成了制度体系设计者设计制度的主要依据。但是这种制度体系设计方式对于业务运营较为成熟的部分，才具备操作的可行性，一旦业务运作处于初期阶段，基层流程运行还需要不断改进与提高，如果采取霸王硬上弓的办法一步到位，必然会使看似科学、成熟、完善的制度体系不适应现阶段基层业务的运行，从而无法指导基层的具体工作。
因此说，业务成熟度是影响集团制度体系建设的另一基本因素，在业务尚且不成熟，不适宜以最为先进、最为科学、最为完善的标杆式的制度体系建设方式去指导与管控基层业务时，就不得不将制度体系建设权下放，从而由基层业务单元自行制定自己的制度体系，以保证制度体系具备更大的柔性特征。
作者：张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，清华大学总裁班签约讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。
