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张宏波:民营企业衰亡的组织之误(之三)人治管理没能走向法治管理

作者:张宏波来源:华溥咨询时间:2020-11-09

 本文摘自中天华溥首席专家张宏波新书《民营企业的兴亡逻辑》

人治化管理向法治化管理的过渡程度是企业管理逐步走向成熟的标志,由于认识到凭借个人的感情去管理企业,总会让企业经营存在着不稳定的感觉,加大了企业的经营决策风险。因此以提高管理的规范化,利用制度与流程来管理企业的要求就随着企业的规模成长而呼声日盛。

人治化管理在企业中是一个不可否认的存在,即便是再严谨的组织体系,仍然会存在着人治化管理的痕迹,成熟企业与非正规企业之间的最大差别就是两者之间人治化水平到底存在多大的差距。

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如果我们非要认为法治化管理就一定优于人治化管理,这种想法也是错误的,只能说不通的管理方式适应不同的企业发展阶段。在企业的成立初期,企业人数有限,往往三五个人来七八条枪就挑起来一个完整的公司架构,这时重要的不是规矩,而是对各种事务相应的及时性与有效性。因为人数过少,没有办法按照清晰的岗位、职责、流程、制度精细化的运行,公司有了事情上至老板、下至普通员工一齐上手,拿下业务才是真的。那么如果非要按照严格的程序、精细化的制度、对应的岗位职责去做事情,公司就不用做业务了。老板兼任出纳,副总兼任驾驶员的情况比比皆是,这时谁也不会谈精细化管理,谁也没法要求企业的法治化建设。拿到业务活下来是企业创业初期最真实的问题,你要跟这些老板去谈战略、谈制度流程、谈规范程序,估计老板得把你轰出去。

在企业不断成长的过程中,随着企业经营规模的扩大,带来的一个必然后果就是员工人数的增加。以往一位员工负责几个岗位甚至几个部门的工作,麻雀虽小五脏俱全但也说明管理相对简单,就比如会计一个月可能只需一两天处理财务会计工作的时间,因为公司本来没有几笔业务,其他时间就可以腾出来兼任其他工作。但是经营规模扩大之后员工人数也随之增加,企业每个职能的复杂度也相对升高,以往兼职的岗位慢慢回归专职,兼岗的现象大幅度减少。

以往一个员工做的工作现在得由几位员工合作才能完成,工作职能拆分的结果就是岗位数量的增加,从而也使岗位与岗位之间的沟通成为一种必然。为了使不同岗位人员之间实现紧密合作,就必须通过岗位职责认定、流程制度来规范各自的工作边界、交接边界以及责任边界,这就带来了管理精细化的要求,也是企业管理由人治向法治转变的过程。

在人治管理中,依赖于个人感情、个人认知以及人与人之间的关系开展工作,相互合作,这种依赖于个人特性的工作方式,由于人的动物性征而具备高度的不稳定性。比如甲员工跟乙员工关系很好,那么工作协调起来就特别顺畅,工作进展就特别顺利,但是如果换做跟甲关系不好的丙员工来办事,就很难把工作顺利完成。甲跟乙好好合作是因为哥们关系,甲不愿意配合丙是因为咱俩没交情,将个人感情带到工作中来,恰恰是人治化管理的基本特征。类似于这种管理现象在管理不规范的企业中比比皆是,本来应该配合的事情因为今天心情不好也不配合,不能发出的文件因为哥们关系也可以发出,完全不顾企业风险,只看关系远近。

当企业人数较少时,人与人之间相互都很熟悉,同时大家也都是机遇相互的信任才一起创业,因此这种工作协调的模式不仅消极的影响比较小,还会因为能够实现快速决策而提高企业的反映速度,从而抓住市场先机,因此小企业采用人治化管理倒是具备一定的合理性。

在法治化管理中依赖的是标准、是规矩,不管咱俩有没有关系、不管你今天心情好坏,只要是按照制度要求你应该完成的,你就必须完成,如果你不完成就有制度会处罚你,扣你二斗红高粱。如果你要办的事情不合规矩你也不能用哥们关系来绑架我,因为这事我说了不算,有制度管着呢,我要是违反制度我的饭碗就得砸了。看事不看人、看制度不看关系,正是法治化管理的基本特征。

2020年新型冠状肺炎爆发时,江苏省委书记娄勤俭以不打招呼的方式随机来到江宁区汤山街道葛巷村监察疫情防控情况。通向村子的道路上检查点上,娄书记表明了自己的身份,值班的老同志婉言拒绝了车辆驶入的要求:“现在是防控疫情的特殊时期,外来的车辆不让进村,我劝大家返回。”硬核的管控措施得到了全国网友的一致点赞,这就是按照规章制度办事,哪怕皇帝老子来也不行的法治化管理的案例。

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随着企业规模的不断扩大、管理复杂度的不断提高,企业经营管理的基本面发生了重大变化,这就要求我们的管理模式也相应发生进行改变。以前依赖于人治化的管理模式需要向法治化的管理模式进行转变,以应对管理的复杂度、降低经营决策的不可控性。但是由于企业的惯性以及企业家的个性,这种转变是一个痛苦的过程,并且也未必一定会成功。除了企业习惯以及管理惯性的影响,以下这些因素制约着这种转变实现的情况:

一是相关利益人的阻碍,特别是去家族的难题,是企业管理从人治化向法治化转变的最大障碍。

相关利益人是那些能够对企业决策产生实际影响的员工,包括企业家的家族成员、还会包括企业的创业元老。这些人在创业过程中,逐渐掌握了企业中的某些权力,这些权力往往会给这些人带来某些或明或暗的利益,一旦要求这些权力纳入规范化,就必然会影响到这些人的根本利益,引起他们的对抗。在创业过程中,企业由于无法开展规范性的管理,同时创业期可能存在的灰色经营地带,使企业家不得不更加依赖于自己的身边的家族成员,通过他们掌握核心资源与关键环节来有效控制风险。在大多数民营企业中,财务、采购等资源大多由家族成员控制是一个非常普遍的现象。

但是令人非常恼火的是,家族成员往往是企业管理中的最大漏洞,中饱私囊、损公肥私的现象在家族成员参与管理时屡见不鲜。一旦遇到这种问题又令企业家难以下手解决,由于情感因素的维系,即便家族成员触犯了法律也难以通过法律的手段去解决,最多也就是开除了事,宁愿吃了个哑巴亏。

同时家族成员由于自己的特殊身份,往往将自己与企业中的其他人明显的隔离开来,认为这是我们家自己的企业,你们都是外人,你还跟我谈什么规矩,赔了赚了跟你有什么关系。这不但加大了企业的决策风险,还对企业其他员工带来了心理上的伤害。因此,去家族化是企业成长壮大之后最需要解决的问题。

鲁豫有约在《大咖一日行》的一期节目中采访了新东方的俞敏洪,其中俞敏洪回忆了新东方当初去家族化的过程。

当年俞敏洪邀请徐小平、王强从国外回来共同打造新东方,当时包括俞敏洪在内的几个合伙伙伴都有家族成员在新东方内工作,徐小平、王强非常抵制,要求清退合作伙伴的家族成员,于是俞敏洪自己先带头,用了半年多时间把他姐姐、他老婆的姐姐和姐夫甚至他母亲这些家庭成员从新东方清退出去了。

对此,他的家人包括他母亲非常不理解,甚至责怪他不孝:自己干出来的学校,用自己人还有问题吗?家里人帮了你那么多忙,最后一股股份都没拿到。结果国外回来的同学拿了那么多钱,最后都变成亿万富翁了,而家里人都还很穷。

褪去家族化经营之后,新东方逐步发展壮大,几年之后,俞敏洪、徐小平、王强几个合伙人共同把新东方打造成在美国的上市企业。

第二个障碍是企业中一直缺乏合理的法治化管理体系,使人治化不得不依然作为最主要的管理方式。

企业的法治化管理不是动动嘴皮子就能来的,其中固然有管理习惯于利益格局的问题,但是更多的是企业首选要建立起一套适合的法治化体系、规范化体系,来指导企业的管理活动,将企业经营管理的各项工作能够真正纳入到这个体系中。这套体系比较庞大,涉及到企业经营管理中的各个层面,要想与企业管理现状达到严丝合缝的水平,确实需要一定的时间周期、由一些专业人士去构建。

在这套系统构建初期,由于某些方面一定会存在着不甚完美的缺点,某些时候会影响到企业的业务经营。某些本来就对法治化管理心存不满的家族成员或者创业元老,总会充分抓住这类问题攻击企业变革,一旦企业家意志软弱就使管理变革功亏一篑,企业运营重回以往的轨道。

从这一方面来看,法治化建设与企业人才的升级换代属于孪生兄弟,二者往往并肩而行,注重一方面的改变而忽略另一个问题,带来的结果往往不会那么令人满意。

碧桂园有多牛就不用多介绍了,各位估计早就有所耳闻。虽然现在国内外全线作战,经营和管控压力巨大,腹背受敌,但是大老板杨国强仍然坚持要将碧桂园做成地产行业第一(并以此作为公司愿景),想出了制胜一招,就是去家族化——他是怎样去家族化的呢?

首先我们来看一看碧桂园上市之前的股权。在碧桂园2007年上市之前,碧桂园一共有5个股东,杨惠妍占股70%、杨二珠占股12%、苏汝波、张耀垣、区学铭三人各占6%。杨惠妍是杨国强的闺女,她持股就代表着杨国强持股。

而且,通过VIE架构,5位股东间接持有“碧桂园控股”的所有股权。可见,原先的碧桂园是一家典型的家族企业,家族的不能再家族了。光看老大占股比例,完全独裁性质的。

这也怪不得杨国强或者其他家族企业的创始人,因为企业刚开始发展的时候,任用家族成员的成本相对较低,而且信任度也高,单单就“血浓于水”这一点,就是外人无法比拟的。然而,杨国强具备其他家族企业控制人很少具备的胸襟,开始了碧桂园的去家族化。

杨国强首先拿股权开刀,从公司治理层面将家族的影响力淡化,他将碧桂园推向资本市场,让公众参与持股,稀释原有股权。2015年,碧桂园引进中国平安这家战略股东,让家族代言人的持股比例下降至53.6%,而中国平安凭借9.9%的持股比例,成为第二大股东。这种做法,首次改变了家族成员持股过于集中的情况,而且借力使力,充满了往地产金融化方向发展的无限可能。

同时,碧桂园大规模引进职业经理人,并放权给职业经理人(是真正的放权,还给他们股权),在职业经理人的带动下提升公司的管理水平,并且他采用了时下很流行的一种做法:内部合伙人制。杨国强将招募到的一帮职业经理人当做合伙人,而不是所谓的手下。

并且,杨国强更进一步,在他的授意下,2012年碧桂园推出“成就共享”计划,激励项目管理人员,自201411月开始,升级更新为“同心共享”,集团高管和区域管理团队对每个新项目进行不超过15%的跟投。其中碧桂园集团投资公司对所有的项目跟投比例为1%5%,区域投资公司对自己区域的所有项目最高跟投不超10%

这个“同心共享”计划,简直跟万达的合伙人制度(项目跟投)不相上下。碧桂园的合伙人制度由于有明确的现金流回收要求,更加安全、更加开放,强调风险共担,赚钱了可以退出,但是亏损了不能退出。在实际的运作过程中,让现金真正的流动起来了,项目盈利时,立即分红,立即参与下一项目的跟投……至为重要的是,让个人责任和个人收益完全挂钩,避免涉险拿地。

杨国强所主导的碧桂园去家族化行动,无论是从公司治理层面还是企业管理层面,都是取得了不错的成果。

在公司治理层面,引进了很多新面孔(包括合伙人),稀释家族成员股权,改变了家族成员一言堂的局面,做到公司治理层面上的事情大家商量着来,按规则出牌。

企业管理层面,变中央集权为三级分管,并且还以财务倒推、倒逼公司经营模式的调整,逐渐规范、稳健。

数据说话,以合伙人制度为例。截至2015年底,合伙人机制实施一年来,碧桂园已有168个项目引入了合伙人机制,73个项目开盘销售,净利润水平达到了12%,累计销售金额338亿元,开盘时间是4.3个月,年化自有资金收益率56%,现金流周期8.2个月,与之前相比,每一项指标有显著的改善和提升。

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家族观念在中国人心中是一个绕不过去的坎,“打仗亲兄弟、上阵父子兵”,农业社会心理雄厚的中国人,血缘关系比任何关系都可靠。在中国古代的社会中由于战乱频仍,一些流离于战火的人们以家族为单位辗转迁徙,以武力对抗流寇和乱军以自保,在那个时代,依赖于个人的能力是无法生存的。

有“乱世”必有“治世”,乱世依赖于血缘关系保护个人的安全,治世同样离开不家族的支持,一些不太富裕的子弟为了求得功名,往往需要十年寒窗苦读,这样他家的生活就需要一个家族的共同帮助。等到大考之年,考生万水千山到京城会考,一走就是一两年。不但一路盘缠是宗族们一起凑起来的,就是考生离家之后自己家里的生活,也全部要靠宗族的的周济。

但是这种投资并不是平白无故的,考生高中皇榜之后一定要衣锦还乡,这种荣耀并不仅仅是一个家庭的荣耀,而且是整个家族的荣耀。“一年清知府、十万雪花银”,这种“集体众筹”带来的高回报自然宗族内的每个家庭都会分享。在外做官的人往往会成为远在万里之外家族的代言人,无论是本族子弟到京城谋生、还是本乡本土之间出现了两族的利益冲突,这位由家族共同投资培养起来的官员必然要担负起义不容辞的责任。而这种付出与回报,在官员个人与家族每一个人员之间都是一种共同的认识,都没有人认为这是不合理的。

对宗族的信任在现代社会虽然已经大大弱化,但是在家族中还是留下了深深的印记,父母、兄弟、姐妹以及依赖于联姻带来的亲戚关系,往往是企业家创业期最为依赖的资源。或者是企业家创业成功后,不得不考虑重点依赖的资源。在企业家的严重,与其被别人骗还不如被家里人骗,“肥水不流外人田”,自己的亲戚家人再差还能差到哪里去,只有家里人才能实心实意的对待自己。

但是在历史的教训中,越是最亲近的人带给人的伤害就越大,明朝开国皇帝朱元璋固执的信任自己的家人,把那些从龙功臣全部杀死以巩固年幼的长子长孙的皇位,孰不料正是自己的这番安排才给了自己的亲儿子、建文帝的亲叔叔一个绝佳的翻盘机会,在这场家族内的战乱中也差点葬送了大明帝国的江山。

家族企业中这类的悲剧也是屡见不鲜,掌握着企业关键资源的家族成员习惯于中饱私囊、损公肥私,在创始人的信任中掏空了企业。山西海鑫钢铁在陷入经营困境、开始走下坡路时,据说很多“亲近”的人都在忙着为自己赚钱,没有人再顾及企业利益,年轻的李兆会也孤木难支,最终把海鑫钢铁推向了破产的边缘。

 

作者:张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师,南开大学战略与集团管控兼职讲师,清华大学总裁班签约讲师,《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务,在公开媒体上发表多篇专业性管理论文,具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验,善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。