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张宏波:民营企业衰亡的组织之误(之一) 没能建立起管理团队

作者:张宏波来源:华溥咨询时间:2020-10-26

 本文摘自中天华溥首席专家张宏波新书《民营企业的兴亡逻辑》

在探讨中国民营企业成败的著作中,大多数是从宏观经济的起伏大势的角度去分析论证,强调正是在国家宏观调控方式给企业带来的机会与威胁,论证了企业家面对这种局面时的无可奈何花落去的情景。从这个角度出发,民营企业家被描述成一个悲情的群体,民营企业从高峰坠落低谷、从兴盛走向败亡总是意外的、无法控制的不可逆事件。

这种情绪在一些陷入困境的企业家的心态中也比比皆是,当外部咨询顾问提出企业存在的相关问题时,一些企业家更多是以无奈的态度来对抗未来需要面对的变革。将企业成功的原因总结为企业家个人的敏锐眼光与果断的战略,将企业衰落的原因归结为外部政策因素的影响,这种从理论界蔓延到企业家个人的普遍心态,是制约中国民营企业成长的最大障碍,也是制约中国诞生伟大企业家的根本原因。

在本章中,我们就试图通过自己多年深入企业,与企业内部各层级人员深入交流、访谈所发现的问题进行总结归纳,希望从组织角度来探讨一些民营企业始终未能走向稳定、走向成熟的原因。在第一代民营企业创始人陆续退居幕后,二代接班人开始走向前台的过程中,这种讨论预发显得具有特别的意义。

民营企业初始的成功大部分是依赖于企业家个人能力的结果,无论是初始资本的投入、还是各类资源的整合、亦或是个人的身体力行,在企业从一无所有到初具规模的历程中,企业家发挥着无可替代的作用。即便是近来流行的团队创业,也不会缺少其中的核心人物,这个核心人物影响着整个创业团队的走向,这个核心人物如果失去了坚持到底的意志,很难想象创业成功的可能性。

但是当企业已经开始步入正轨,规模逐渐扩大时,无论是经营层面还是管理层面日益都会呈现出不同以往的特点,企业家的能力与精力与企业规模逐渐开始显现出明显的不平衡状态,仅仅依赖于企业家的能力将不能确保企业经营与管理的顺利运行,此时管理模式的转变就逐渐提上日程。

依赖于组织整体的管理能力,代替企业家个人的能力,是企业从初创走向成熟必然的道路,以各种专业人员的组合能力代替企业家个人的全面综合决策,也是确保企业经营管理决策更加理性化的基本要求。许多企业家也许都明白这个道路,也期待着能够实现这个目标,但是更多的企业家由于各种原因,很难达到管理升级的目的,这是人性中固有的弱点,也是民营企业家个性使然,当然也是民营企业在发展历程中不得不经历的致命一劫。

那么究竟到底有哪些原因使企业无法将依赖于企业家个人能力向组织的整体能力转换,如何在未来的发展中破除这种障碍,是我们本章讨论的重点。

1,没能建设起管理团队

喜欢身体力行固然是创业企业家的一个共同的个性,也是一种无奈的选择。企业在一穷二白创业过程中要什么没什么,所有的一切都需要创业者亲自去打理。企业员工少,一个人有时要管几摊子事情,很多员工学历都比较低,缺乏必要的管理能力,全公司最能干的就是老板,所以事事都要老板出头也是没有办法的办法。创业者的这种事必躬亲的个性既是创业初期取得成功的基本保证,也是促使他们闯进创业大潮的重要原因。所以一些创业企业家在跟你谈到深情处时总会眼含泪花的说:我天生就是一个操心受累的命。

这种天生的个性以及在创业初期养成的习惯从根本上来说很难改变,并且在企业规模不断扩大之后依然会保留下来,除了个性与习惯,当然更深层次的原因是企业随着规模的扩张,并没有真正的建立起自己的职业化团队,组织能力依然不足以满足经营管理的要求,一些重要的事情除了老板依然没人能够处理,员工包括高层管理者不愿意负起相应的责任,等靠要思想严重,这是企业家的抱怨,也是我们在企业中观察到的一个相对普遍的现象。

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到底是没有可以放心的人员不放权,还是一直不放手让手下人去做事情才没有培养起合适的团队,这是我们需要讨论的问题。

在与企业家的交流沟通中,我们给他们提出的意见往往是要建立职业化的团队,以组织能力代替企业家个人的能力,这样的企业管理才会稳定,哪怕企业家不在企业一段时间企业还能够正常运营。王石就是一个比较另类的企业家,自从王石成名之后我们就会屡屡看到他放下企业的管理工作,去做一些在很多人眼中似乎不务正业的事情。王石曾做过一场名为“人生的三座山峰”的演讲。他指的“三座山峰”,第一座峰指创立万科,第二座指两次登珠峰,第三座指在哈佛的游学。52岁登顶珠峰,62岁游学哈佛,王石正在塑造一种全新的现代商业领袖形象。

但是无论王石怎么折腾,离开王石的万科还是能够正常的运转,在王石去哈佛剑桥访问游学的将近五年时间里,万科持续保持着稳定的发展,特别是2012年之后中国房地产市场渡过了黄金十年,万科也从一家多年来专注于住宅地产开发的细分市场向旅游地产、商业地产领域渗透,在这个重大的战略转型期间王石却大部分时间远离公司管理,直到2015年末“宝万之争”时才匆忙结束了牛津的游学访问回国。甚至有万科内部人士会开玩笑的说:王总离公司越远,万科的发展就越好。

这当然不是贬低王石、否定王石在万科中的作用,而是强调万科这种强大的组织能力,这种强大的组织能力已经成为了一个稳定的自转系统,不再依赖于某位领袖人物的意志为转移,有时最高层领导也无法改变这种趋势。王石作为万科的创始人,对万科组织能力的建设发挥着重要的作用。

在房地产开发市场上的大玩家中,万科的王石与融创的孙宏斌是两个典型的代表,两人都在行业中具有相当的影响力,也都属于霸权式的领导性格,但是两人的管理风格以及他们决定的企业经营风格却是大相径庭。

在房地产开发理念中,王石属于典型的标准化开发模式,总部具有强大的组织运行能力,地产开发各个关键环节中,基本都是总部参与重要决策,包括市场拿地、项目定位、设计开发、成本控制、销售价格、物资采购等环节无一不闪现着总部职能部门的身影。甚至在最为复杂、最难管理的施工建设环节,万科也通过推行建筑标准化、工厂化的方式保持着总部专业职能部门的作用与影响。在这种模式下,总部职能部门在标准建设、授权体系、专业审核、模式推广上着力颇多。权限范围内区域公司领导拥有绝对的主导权,超出了自己的权限则必须由上级决策审批,总部的标准不得随意更改。这样就把城市公司变成了一个只负责产品生产的车间,按照要求将总部的任务生产出来,总部对城市公司的考核关注在产品质量、开发速度、销售速度上。有人也把这种模式叫做“军师+冲锋队”的模式。

山西人孙宏斌主政的融创采取的是另一种完全不同的开发模式,在这种模式下,融创下属各个城市公司具有相当大的决策自主权,包括项目定位、房型设计、价格确定等环节大多掌握在城市公司手中。甚至对成本影响最大的拿地环节,城市公司也拥有相当大的自主权,融创总部只是提供基本的信息与建议,至于是否应该拿下这块地,以什么价格拿下这块地都由城市公司决定,根据权力与责任对等的原则,城市公司也因此成为了项目利润的主要责任人。正是由于融创的这种分散决策的模式,大幅度提高了企业的决策速度,这种摆脱了总部职能部门掣肘的开发模式,使融创成为周转率最高的地产开发企业之一,在强调资金周转的地产行业中,这一优势显得非常重要。

当然有利也有弊,决策下沉的模式就需要更多的具备超强能力的城市公司经理,这些城市公司经理更多属于综合性的人才,由于较少受到总部专业职能部门的支持与影响,城市公司九要对地产开发的各个环节相当熟悉,如此才能在快速的市场变化中做出相对准确的决策。而相对于万科更强调总部专业化人才培养的模式,融创这种综合性人才获取的难度明显更大。速度在市场处于上升期时成为竞争的优势,但是当行业处于下行期时就会给企业带来麻烦。决策向下的方式使每个城市公司更多会考虑本区域的业绩,不会从集团高度考虑整体的资源配置,一旦企业遇到危机,极容易破坏整体的资金链条,给企业带来巨大的危机。

应该说,孙宏斌也正是吸取了顺驰地产陷入困境的教训,对融创的经营模式做出了一定的调整,但是无论如何也摆脱不了孙宏斌骨子里的固有意识。

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我们从万科与融创的对比中可以清晰的看出两家知名企业不同的授权模式,也可以了解不同授权模式下造成不同的人才特征。万科的人才属于专业化人才,每个人都在自己的领域内做的比较精神,但是专业宽度有限。在这种模式下配以较高的行业薪酬,就能够保证整个人才团队的稳定性,王石并不是把权力交给某个人,而是交给了一个严密的组织,在一项决策上任何一个人都没有完全的决策权,需要各个专业的人都发表各自的专业性意见,每个专业都觉得可行才能实施。这种组织能力的建设的优点是稳定、决策出现风险的可能性较小,缺点是决策速度慢,打造组织所需时间比较久,外部人才很难在短时间内融入到组织中。因此公司的最高层领导都是在万科工作很多年,从一开始就跟着王石的,非常熟悉万科的这种运作模式。

融创的人才属于综合性人才,也可以叫通才。这些人在每个专业领域都比较熟悉,但是每一个专业领域都达不到精深,通才化人才管理的方式可以免除专业化人才管理所必须的多个职位之间的沟通,从而提高组织的运行效率,这在市场变化比较快,需要快速决策的环境下比较适用。但通才化人才管理模式除了风险把控难度比较大,还存在着难以实现管理精细化的问题,所以从市场反应来看,融创的产品总是不如万科产品的质量口碑更好。通才化人才管理的另一个难题就是在人才管理本身的难题,相对于专业化人才,通才化人才的培养难度更高,也更难留住,由于管理技能更多的依赖于个人,因此更容易被同行挖角,只能依赖更具竞争力的薪酬来保持队伍的相对稳定。并且由于决策技能大多数掌握在某些个人手中,他们的暂时离去肯定就会给企业的经营带来短暂的混乱,影响企业的正常运行。

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我们详细讨论了民营企业组织能力建设的两种典型模式,这两种模式孰优孰劣尚可以不做详细对比,但是整体来看都是已经完成了企业家能力向组织能力的转变。如果讨论这两种组织能力建设来看,我们认为融创模式来得快一点,万科模式来得慢一些。但是如果从组织的稳定性来看,融创的能力其实是从企业家身上转移到某个职业经理人身上,不稳定性较高,风险也比较大。

先来看一下融创模式的组织能力建设,这种模式基本的核心是从市场上吸引知名的职业经理人到企业中来,也就是所谓的挖人,并且企业家充分授权,将原本由企业家掌握的权力部分的转移到职业经理人手中,依赖于职业经理人的个人能力来实现管理目标。这种授权方式可以充分利用职业经理人丰富行业与市场经验,扩展企业的知识与技能,提高组织智商。还可以在企业规模扩大时,有效将原本由企业家负责的非核心决策与事务交给职业经理人去执行,从而大大缓解了企业家的决策与经营压力,使企业家有更多的时间去思考企业未来的发展前途与战略问题。同时从市场上挖人的方式往往来之能战,凭借个人的能力素质迅速给企业经营带来革新的面貌,承担部分的管理压力。

融创模式的问题在于能够具备全面能力的职业经理人在劳动力市场上属于稀缺资源,是多家企业争抢的对象,当然在延揽到这些人才时也需要企业付出不菲的薪酬支出。而决策经营权依赖于职业经理人的个人能力,一旦他们因为更高的薪酬待遇离开企业,就会对企业的后续经营带来很大的影响。

万科模式的组织能力建设属于内向型组织能力建设方式,这种模式首先需要在企业内部对生产价值链进行详细的分解拆分,以岗位的方式固定下来,并确定好每个岗位所需要的人才特征。根据这种人才特征,定制化的培养每个岗位的能力,加深加厚企业的人才专业化水平。可想而知这种人才培养不是简简单单从人才市场上去挖一个高层人士,而是原本由一个专业大拿完成的事情分散在许许多多的岗位身上。这些人在企业的分工体系下具备企业特殊要求的能力水平,因此这些人很难从市场上去获取,只能通过长时间的内部培养来实现。企业内部培养出的人才具有定制化特征,很难适应其他企业的体系,除非另一家企业的组织岗位以及人力文化体系与本企业具有高度的相似性。因此组织能力的构建虽然慢,但是更为稳定。

此外,这种组织能力建设模式还不能将眼光仅仅停留在岗位细分以及员工的能力建设上,要想使这许多个环节发生顺畅的物理作用才能使企业机器运转良好。这其中的机制是优秀企业必不可少的部分,否则一群专业化的人才简单的堆放在一起,各管各的,没有一个统属,最终也就是一盘散沙了。

企业的组织能力建设无论是从外部市场挖人,还是自主的内部培养,都存在一个是先授权还是先培养的问题。一些企业家在辩解自己为何不授权的原因时,往往就会抱怨:你们哪了解我们企业,我要是能授权不早就授权了,关键是你把权力放下去没人能干,最终还得来找我。

先授权而下面的人没有能力就会使企业出现风险,造成企业家不敢授权。而从员工的角度来说,一直没有得到过授权,无法从实践中得到历练,就永远没有机会成长,从而担负起解放企业家的重担。这永远是一个“先有鸡还是先有蛋”的终极难题。

我们建议企业家在授权时不要一次到位,根据企业权力重要性的级别逐步授权,先将一些小的决策权力下放给一些岗位,通过锻炼觉得可堪大任,再授予较大的权力,这样就能够在授权时有效控制风险,即便出了问题也是可控。

第二个建议是可以先采取临时性的授权,不要直接永久性授权。比如一些民营中,当企业家出去开半个月会议,企业除了维持基本的生产销售外基本就停止运转了,甚至连工资都发布出去。在这时企业家可以临时指定自己的副手在某些事情上代替自己全权行使职责,通过这种临时的授权来看看这位副手到底是否可堪大任。古代的皇帝御驾亲征还有太子监国的做法,我们当然也可以照方抓药。

当然,这种临时性授权尽量还是明确授权的范围,不能一股脑的实行全盘委托,一些特别重大的事情还是要慎重。实践中不妨签订一个授权委托书,明确列明授权事项,在授权范围内不必请示直接按照被授权人的指令执行。这种授权方式不但要对被授权人产生约束,还要对企业内部的其他人产生约束,相关部门如果在授权范围内仍然拒不执行,固执等待企业家的指示才能行动,一定要受到严惩,否则就会极大的打击企业的授权体系,也会影响企业人才培养的进程。

第三个建议就是要容忍职业经理人犯错误,当职业经理人在授权事项下做出错误的判断,给企业带来损失的时候,企业家要具有宽容的心态,否则就会制约人才成长的进程。美国通用电气公司的一位部门经理,由于一次失误,使公司损失了几百万美元。事情发生后,很多人都认为这个经理会被开除,这个经理也感觉自己没有脸面再待在公司,所以找到杰克?韦尔奇提出辞职,但是杰克?韦尔奇只是平淡地说了一句:“你走了,这几百万学费不是白交了?”从那以后,这位经理在工作中勤勤恳恳,为公司创造了巨大的经济效益。

早年的经历和多年的经商经验让李嘉诚深知,经营企业绝非易事,犯错是时常有的事。对于公司里那些犯错的员工,李嘉诚在命令其改正的同时,也会带头检讨,将责任揽在自己身上,尽量不给部下留下失败的阴影。在长实公司,越是被李嘉诚重用的员工,所挨的批评也就越多。但是被李嘉诚批评后,这些员工并不会被扫地出门,也不会受到严厉的责罚,而是会得到改正的机会。李嘉诚认为,谁都不会希望自己经常犯错,只有经历过失误,并且能够从中学会新的东西,以后才不会在同样的路上摔倒第二次,企业为员工的错误埋单也就值得了。正如李嘉诚预想的那样,经过了这样的锤炼,那些犯错的员工果然大多会有所作为。

从以上案例我们也可以看出来人才培养、团队培养、组织能力建设的艰难,其中既有人才培养的技巧问题、也有企业家心态与胸怀的问题,如果企业家总是在用人上进退失据,那么团队的成长就永无时日,组织能力建设也会成为一句空话。

 

作者:张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师,南开大学战略与集团管控兼职讲师,清华大学总裁班签约讲师,《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务,在公开媒体上发表多篇专业性管理论文,具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验,善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。