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张宏波:民营企业治理中的常见问题

作者:张宏波来源:华溥咨询时间:2020-10-15

 从普遍情况来看,创业型民企不太重视治理问题,尤其是在创业初期,几乎绝大多数创业者都把创业的主要精力放在业务上、放在资金上,认为只要企业有了好产品、有了好创意,就会受到资本的追捧,只要是获得了发展的资金,自己的企业发展就会扶摇直上。

在企业从无到有的阶段,这种思维模式并不能说是错误的,但是随着企业具备了初步的发展规模,上升到一定的发展阶段,如果再不能从治理的角度审视企业发展中的问题,那么这个企业就真的很难从小到大。特别是随着风险资本进入到创业领域,以前依赖于自有资本创业的模式已经式微,不注重治理的创业者即便是能够凭借着行业成长的风口取得了快速发展,但是最终也将会因为受制于治理而成为资本的盘中餐、口中肉,为他人做了嫁衣裳。

在民企成长过程中的治理问题,可以区分为两个极端,第一个极端是创业组织中缺乏一个主导者,也就是带头大哥,这就使企业在成长的初期就会受到决策的制约,难以在重大决策上达成共识,从而失去了发展的良机。另一个极端就是创业型企业中创业者独大的决策模式一直保持,虽然依赖于这种强人政治取得了初期的快速发展,但是随着企业规模的扩张、管理的复杂度提升,这种强人政治最终会败在一人决策的失误上,不能利用组织能力来解决企业发展中的复杂问题。

1)创业型企业中缺少带头大哥

2015年的创业热潮中有一家明星创业企业——西少爷肉夹馍,之所以说他是明星企业,不仅仅是因为开业当天中午就卖出了1200个肉夹馍,火爆的销售+互联网模式带来的眼球吸引力,还因为这家企业三个创业者都是名牌大学的高材生,名校毕业参与大众心中最基层的餐饮生意,似乎又让西少爷披上了一层神秘的面纱。正是在这种商业模式的炒作下,西少爷被媒体的大量报道之后,吸引了众多食客慕名而来。在开张100天后,就创下了日销售肉夹馍2000个,一天就进账万元……。

在西少爷主要的三个创始人中,孟兵、宋鑫、罗高景的股权分别为40% 30% 30%。这个团队并不是稳定架构。孟兵和宋鑫都属于个性强势的人,区别在于,孟兵会表露出来,所以会在爆发争吵时,指责宋鑫“产品有什么问题,都怪你销售做的不好”;宋鑫看上去并没有那么强攻击性,但在骨子里,却是个非常固执己见的人。

开业不到一周,便有投资机构找来,并给出了4000万的估值。四个人认为这时候需要引入投资来扩大业务,但就在引入投资、协商股权架构的过程中,孟宋之间的矛盾被彻底激发。之后又有了宋鑫的出走西安以及股权的重新配置,随着资本占有绝对控制权,而创业者仅仅拥有象征性的股权之后,西少爷彻底走下了创业明星的神坛,成为一家泯然于大众的普通餐饮企业,真的是“其兴也速,其衰也忽”。

在创业企业初创成长期,一般的说法是企业中应该确立一个“带头大哥”的地位,由这个在企业决策中具有决定权的“带头大哥”在多方创业股东陷入争执时能够拍板决定,可以形成快速的决策,而不是在无休无止的争论中坐失企业发展的良机。据说风险投资在对创业企业注资时,除了关注产业和商业模式之外,也非常关注企业的股权架构,如果没有形成一个合理的股权架构,那么也会影响到风投资金对企业的估值。

在企业的创业初期,初期的股东构成往往都是同学朋友关系,由于志同道合或者对某个项目具有相同的认识判断,哥们弟兄们就撸胳膊注册公司开干。由于大家都是朋友熟人,因此很多创业者都不好意思谈股权的问题,都觉得现在企业规模还小,大家现在谈股权没有意义,等到企业规模做大了,蛋糕也就大了,那样大家自然而然的就都能吃得多了,在当前这个盘子里谈来谈去也意义不大。

其实这是一个非常错误的看法,当企业刚注册成立时,价值只有100万的时候,我们股东之间尚且不好意思、拉不下脸来谈股权分配,那么等到企业规模扩大了,估计到一个亿的时候,股东就更没法谈利益分配的事情了。因为在利益有限时,还可以通过感情将利益的问题说清楚,当利益无限增大时,就没有办法用感情来说清楚利益的问题了。当企业估值迅速增长,股权中的每股的利益成倍增加时,任何人都难以抑制住对本应该属于自己那部分利益的渴望。

对利益的渴望连带着对企业控制权的渴望,因为不相信其他人能够保持住企业现有的利益,因此都希望由自己来掌控企业未来的发展大局,或者通过发挥自己的决策意见来掌控企业的发展大局。在对利益的争夺以及对企业控制权争夺的背景之下,我们很难期待创业企业能够从成长走向成熟。

2)民营企业无法解决一股独大问题

在民营企业创业初期,我们希望在创业企业中拥有一个带头大哥,通过带头大哥的一股独大能够确保创业初期的快速决策,减少多股东之间频繁议而不决的掣肘问题。应该说,一股独大的现象是创业企业初期快速发展的基础,也是创业获取资本青睐的主要因素。

但是上文已经说过,创业者决策模式的高效率建立在企业经营环境比较简单,企业经营规模较小、产品比较单一的情况下,一旦上述背景环境发生变化后,以往这种有利的决策模式,马上就会变成一种相反的不利因素。当经营环境日趋复杂时,创业者凭借个人的能力与经验,都无法适应全新的决策环境,一定会在某种程度上造成决策的缓慢甚至决策失误。

此时最好的模式是授权或者分权,授权是将一部分权力授予下属来行使,从而使决策接近于经营层面,更好的利用决策的第一手信息。或者将由一个人决策的事项分由多个人来进行决策,以更好的利用不同决策者的相关专业经验,提高决策的准确度。

应该说,根据环境变化做出这种管理的安排是一种合理的管理变革,但是由于管理者的惯性,以及管理者对授权的信任,都让这种看似合理的管理变革难以落实。在我们与民营企业家交往的过程中,每当我们提出管理授权的问题,企业家的反应基本是:不是我不想授权,是因为我对别人的能力不信任,授权之后我没法放心,结果最终的结果还是我来做决策,授权与不授权没有什么两样。

在这种思维的影响下,企业中的职业经理人也有类似的倾向,也就是说即便被授权也不愿意真正的承担责任,本人决策范围内的事情,同样需要通过上报才能落实,无形中又把领导者的授权还给了领导者。

这其实就在一定时期内造成管理上的两难境地,本来应该进行适当的权力转移,但是从上来看存在着授权者的不信任,以至于不愿意授权或者有限授权。从下来看,被授权者也不愿意接受授权,遇到事情还是愿意将决策上移,难以真正的缓解决策者的压力。这其中有信任问题、也有能力问题,交织在一起就形成了先有鸡还是先有蛋的哲学困境。在民营企业中,到底是先培养出下属的能力再开展授权,还是在授权的过程中逐步培养出下属的能力,一直是很多民营企业家面临的难题。但是有一点可以肯定,干中学,通过战争学习战争,是人才成长的最重要途径。

在高层决策分权中,也就是在股东层面、或者董事会层面将原本有利于企业发展的一人决策制,变成适应企业规模大、经营环境负责的多人决策制。在这个问题上,民营企业往往有两条路可走,第一条路是通过股权多元化实现决策权集体化,第二条路是人为的实现集体决策的模式。

通过股权多元化实现决策权集体化是从根本上实现集体决策目标的方式,引进外部股东降低创业者的股权比例,必然要在决策模式上产生变化,以前一人决策进入到集体决策的阶段,这是很多民营企业在经营规模扩大时经常面临的问题。引进多元股东有时是因为企业成长需要外部资源的支持,创业者在被动情况下做出的无奈决策。当然还有一些创业者并不缺少资源,仅仅是希望通过引进外部资本以完善本企业的治理体系与决策机制。

我们在北京大学EMBA班曾经遇到过一个广东的民营企业,他的主要业务是做小家电,经过几十年的打拼企业颇具规模。经过商学院的学习之后,他萌生出引进外部投资者,完善企业治理体系的愿望,并且很快付诸实施。但是非常可惜的是,他引进的外部投资者是一个依靠资本市场获取第一桶金的人,这个股东进到企业来,做的最多的一件事就是千方百计鼓捣创始人把企业在资本市场卖掉。说白了,玩资本的人是不愿意在制造上耗费精力,因为制造赚钱的速度远远低于资本的获利能力。由于股东选择上的失误,也给我们这位经过商学院洗礼的企业家,招致了无尽的烦恼。

民营企业家在选择集体决策时面临的另一种选择就是不动股权,只是人为的将权力授予他人,实现管理变革的目标。比如企业所有者会将本来由自己决策的事项交由董事会或者专业委员会来讨论决定,即便是大股东也不能越过董事会或者专业委员会来做决策,这种模式通过制度的形式固定下来,就会在一定程度上规避企业决策中的风险。比如当年的爱国者创始人冯军,为了让企业决策合理化,刻意建立了一个八人董事会,并且在组建董事会时明确要求一位女性参与者,以平衡董事会由于性别同一性带来的冲突。

集体决策制的另一种变形是变决策模式为参谋模式,这种参谋模式往往是以专家委员会或者专家会的方式出现的,将一类课题交由由多个内外部专家组成的委员会充分讨论,拿出意见,但是委员会提出的意见是否最终采纳,其决策权仍然归属于企业所有者,委员会并不参与最后的决策。虽然这种参谋式的方式并不能称之为集体决策模式,但是由于集合了多为内外部专家的意见,往往也能在一定程度上规避掉一人决策带来的风险。而且由于在由一人决策向集体决策转型的过程中,并没有涉及到企业的根本——也就是股权变更问题,因此也就在很大程度上保证了创始人的利益,不至于因为股权的操作不当带来对企业的失控问题,也可以在此过程中随时更换不合格的专家,以此来确保决策集体中专业合理性问题。但是这种措施终究不是从体制上改变企业的决策模式,仍然会依赖于企业所有者的心情或者胸怀,因此很难从根本上解决问题。

3)民营企业受家族治理问题的影响

除了一股独大造成民营企业在经营决策中的一言堂问题,民营企业在治理中遇到更为普遍的问题是家族治理问题。由于部分民营企业在创立和成长时不可避免的需要家族的资金与资源支持,因此形成了家族成员持股或者参与管理的现象,就这样在部分民营企业中不可避免的形成了“家天下”的格局。

在民营企业中,最为常见的是夫妻店的现象,男人负责公司的业务或者整体运营,妻子负责公司的财务后勤,其中尤以财务为重点,很难有民营企业在起家时,将财务大权放心的交与所谓的外部人。这首先是夫妻店里丈夫主外、妻子主内的习惯性因素,既然夫妻两人搭伙过日子,也当然会在经营企业中搭伙做企业。其实更重要的原因是民营企业在财务中不可避免的存在着一些违法违规的现象,这些违法违规问题一旦被外人掌握,很可能在遇到劳资纠纷时受制于人,给企业的正常经营带来麻烦。同时,即便是企业所有人愿意把这些违规事情交给外人,别人还有愿意不愿意跟着老板一起承担这个风险的问题。

除了夫妻店的现象,民营企业在家族治理中就会涉及到兄弟姐妹以及子侄参与企业管理的现象。同样的原因也可以作为参考,由于无法相信外人,企业家只能将一些关键核心岗位——比如采购等职能——交给自己的家人管理,这就有点像某些古代的皇帝——比如明太祖朱元璋——由于不放心将守卫边疆的军队交给外人,因此让自己的儿子们承担起守卫边疆的重任,我想朱元璋在做出这个决定时,一定是想到了唐朝末期藩镇之乱的根源所在。在民营企业成长时期,同样会因为企业影响力不够的原因,难以在公开市场上招聘到合适的人才,只能依靠亲情关系从家族内部获取人力资源的支持。

家族其他成员参与治理与夫妻店的治理方式其实还不能完全对等,在夫妻店中基本上都能够做到合舟共济,特别是在企业经营的艰难时刻更是如此。但是家族其他成员一旦参与到企业经营管理中,往往并不会与企业所有者具有相等同的利益诉求,你的企业做好与我的收益并不等同,一旦我损害了公司的利益,就可以让自己获益,这与夫妻本是同林鸟的基本立场是不一致的。因此我们可以经常看到,作为家族成员参与企业管理,往往比外人对企业带来的危害更有甚之,企业内部几乎所有的非家族人员都能清晰的看到问题所在,也许只有企业所有者被蒙在鼓里,其实有时企业管理者并不是不知道利害所在,只是没有办法而已。

虽然家族成员参与企业经营管理并非全部是治理层面的问题,但是这个问题已经由于家族成员的特殊性,从管理层面上升到治理层面。即便是家族成员在企业内部不属于核心决策层,也没有股权,但是由于其身份的特殊性,往往会带有一种天生的优越感,在面对企业内相关部门或者人员的管理时,总觉得这是我家的企业,你凭什么管我。正是在这种情绪的引导下,家族成员的管理几乎成了民营企业中的一个空白点,似乎只有老板本人,任何人都没有办法染指家族成员的违规行为。监督的空白造成了管理的漏洞,在家族气氛浓重的民营企业中,由于这种管理缺失带来的经济损失有时会令我们触目惊心。但是由于家族成员在企业中任职众多,又大多数关系到核心关键职能与岗位,作为一个家族企业的“外人”总是处于一种管也不是、不管也不是的一种尴尬境地。

家族企业治理的关键核心问题是一些对企业中家族成员的管理成为企业管理中“法外之地”,家族成员长期游离于企业规范化管理之外,制度流程对于家族成员形同虚设,无形中在管理中形成了巨大的漏洞。特别是当这些管理环节属于企业中的关键部位时,长期脱离于常规管理之外的家族成员就会给企业的管理带来非常大的风险。

但是,如果能够将民营企业中的家族成员与非家族成员一视同仁的看待,以同一种标准和规范来管理,排除家族成员在企业中的特殊性,那么家族企业的治理问题也就会迎刃而解了。“举贤不避亲”本来是“唯才是举”的一个有益补充,只要纳入到一个正式的轨道中来本来无可厚非,但是正是在企业所有者不好意思管、家族成员自认为口衔天命的双重因素下,才使家族企业管理成为企业中的一个痼疾。

 

作者:张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师,南开大学战略与集团管控兼职讲师,清华大学总裁班签约讲师,《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务,在公开媒体上发表多篇专业性管理论文,具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验,善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。