集团总部对分子公司的管理是一件很麻烦的事情，不仅要通过权限、架构、重要事项、流程制度来进行管理，为了将自己的管控意图真正落实到子公司实际运营中，还需要在一定程度上将总部人员外派到分子公司，由外派人员在子公司担任一定职务，在一定范围内代表集团总部行使管控权。
作为总部派出的管理者代表，外派人员的人事与管理关系仍然主要集中在总部，那么总部对这些外派人员的管理就成为总部人员管理的一个比较重要的课题。
1，外派人员的范围
我们首先来界定一下外派人员的范围，如果我对一家子公司属于绝对控制，公司的主要经营高层都是总部直接派出的，在人员管理上几乎等同于同一企业内部的管理，总部直接插手分子公司的各类决策与运营，外派人员的经营行为几乎很少受其他股东或者投资者的影响，直接听命于集团总部，这类外派人员不在我们讨论的范围之内。
我们这里所说的外派人员主要包括以下几类：
（一）参股企业：参股企业的经营权基本不掌握在我方手里，因此主要的经营管理人员应该不是我方派出，此时我方派出的外派人员基本属于外派董事、财务总监、分管副总或者相关关键职能的管理者。此类人员数量不会太多，也是根据合作协议中的多方博弈确定的职位人选，因此在参股企业中我方的管理处于劣势。
（二）上市公司：上市公司在集团下属各个分子公司中属于比较独立的组织，由于上市公司监管的原则，特别是证监会严禁大股东干涉上市公司的具体经营，使得集团对下属参股控股的上市公司一直缺乏管控办法。特别是当其他股东比较强悍，通过治理规则不断的对集团公司的管控提出挑战时更是如此，因此，对上市公司的管控，将主要依赖于外派到上市公司的董监高人员。
（三）不掌握实际运营权力的控股企业：对某些分子公司，集团公司虽然处于控股的地位，但是由于各种原因，或者是集团不懂子公司业务领域、或者是集团不太重视这块业务，无论如何，处于控股地位的集团公司，将下属企业的运营交给了其他股东甚至是职业经理人团队。因此即便是控股子公司，仍然不在集团的整体控制之下，此时集团公司对这类企业的管控就大部分依赖于外派人员。
总结起来看，我们所说的外派人员，在子公司中都属于少数派，一般不直接负责具体的经营工作，反过来说，如果分子公司的经营权力主要掌握在集团公司的手中，那么此类分子公司的外派人员管理不属于本文讨论的范畴。
2，外派人员的选聘
那么我们集团公司应该选聘哪类人员外派到这些分子公司呢？或者说外派人员应该具备哪些素质和特征呢？当然一些集团公司会通过能力素质模型详细的界定外派人员的具体要求，在这里我们仅仅从浅层次进行简单的总结。
业务层面：首先外派人员应该对分子公司的业务运营具有基本的理解，也就是应该熟悉外派到分子公司的业务情况。如果对分子公司业务不了解，是个门外汉，那么就很难真正理解公司各种经营行为的合理性，也很难从专业角度对公司的运营提出自己的意见，而这些专业的意见也就代表着派出集团的专业意见。外派人员不光应该对业务经营具有基本的了解，还应该熟悉财务、人力资源、战略等等各个方面的专业技能，因为有限的外派人员从各个不同的角度和层面代表集团公司，应该确保外派人员是一个全能者。
人际层面：外派人员在公司中属于少数派，他将面对其他股东代表和职业经理人团队，作为股东派出代表，他又相当于代表着出资人的利益，因此实际上形成了对公司业务经营和决策的监督。这种角色事实上在某种程度上与主要经营管理人员形成了某种程度的对立，这种对立也给外派人员的工作带来了实际的困难。因此，外派人员在比较恶劣的环境下，必须要具备一定的人际技能，也就是需要具备超强的与人打交道的能力，既能够代表股东、保护股东利益，又能够在一定程度上与其他人员达成一片，很好的促进分子公司的经营目标。
文化层面：由于长期工作生活在分子公司，远离自己的公司，因此外派人员在常年的压力下或许会存在着叛变的可能性。也就是外派人员被所在企业给同化了，本来应该是代表出资股东的权利和利益的，是出资股东的代言人，结果由于自己的意志不坚定以及对手的同化，并不能代表出资人的意志了，说话也倒向所在企业了。这种情况非常普遍，也就是所说的我们的外派人员叛变了，没法将我们股东的管控意图带下去了。因此要求我们的外派人员必须非常认同我们的文化，文化认同感高，就不会轻易的叛变，不会被轻易的收买。
3，外派人员的管理
我们的人员派出去以后，就涉及到如何管理的问题，只有有效的管理才能发挥外派人员的作用，通过外派人员保护我们出资人的权利以及利益。
程序性管理
外派人员一定要懂规矩，他们一定要知道自己在外派企业中代表的是出资人的利益，而不是自己的意志。因此外派人员所说的每一句话都代表着出资人，所做的每一个表决都应该由出资人来承担责任。从这一层面来讲，外派人员应该习惯做一个传声筒、做一个肉喇叭，他所表达的意见应该是出资人的意见，而不是随心所欲，想说就说的。同时集团总部也应该做好对外派人员的专业性支持，一旦外派人员在子公司需要表决时，应该及时在总部层面作出专业决策，提供给外派人员。
外派人员的另一个职能就是一个监督者，一个信息传递者。外派人员应该随时将子公司的合法、合规性经营情况汇报给出资人，汇报给集团公司。通过这样一个窗口，集团公司能够随时了解子公司的经营运作情况，了解到他们有没有违反规定，甚至损害自己的出资权益。这种汇报会定期不定期的通过报告、报表、会议、信息沟通等多种渠道进行，既有临时非正规渠道，也有正规常规性渠道，如果不能满足这种要求，外派人员的工作就是失败的。
考核性管理
如何对外派人员进行工作成果的考核属于比较关键的问题，也会影响外派人员工作效果。通过我们的观察，我们经常会看到某些集团公司去考核外派人员时，考核标准是分子公司的经营业绩，比如销售额、利润、产值等。这里面就存在很大的问题，本来分子公司的经营权并不掌握在我们的手里，我们派出的外派人员也并不在核心的经营管理岗位，他们并不能对经营成果产生关键的影响，这时候你用产值等结果性指标来考核外派人员明显属于强人所难了。
从外派人员的主要职能，也就是信息传递者和监督者的角色来看，我们对外派人员的考核指标应该主要集中在这些领域，也就是外派人员是否按照要求将分子公司的经营管理信息上报给集团了，是不是拿回来准确无误的信息了，是不是将我们的意图准确的传递给分子公司了，是不是通过自己的监督检查，发现了分子公司的违规行为了。如果我们不能做到这一点，我们的外派就是失败的，就没有办法代表出资人行使自己的权力了。
日常管理
外派人员虽然人事关系属于集团公司，但是人却在分子公司工作，前面已经说过了，这样非常容易被分子公司同化，没办法保证集团公司的利益。因此应非常注意对外派人员的日常管理，不能把外派人员派出去以后就不闻不问、听之任之了。
外派人员的日常管理包括日常的福利待遇管理，不能说因为人在分子公司工作，就将他们看做分子公司的人，福利待遇都不考虑到人家，晋升也把人家排除在外，总是认为外派人员是为分子公司出力，这种想法是错误的，即便是在分子公司工作，也是为了集团公司的利益服务，可以说是我们的间谍人员、或者说是国家派出的大使。
外派人员还应该经常回到总部来进行业务交流活动，派到各个子公司去的外派人员，找个机会聚在一起，交流一下工作中心得体会，将遇到的问题拿出来大家讨论一下，取长补短，吸收其他家的经验来做好自己的工作，这些也都是非常重要的。而这些工作就一定要总部来统一筹划才可以，不可能由这些人员自发的组织。
组织管理
外派人员有时候觉得比较可怜，因为他们无论是工作的还是生活的事情，可能到了总部总是没有人管，到了总部来出差，也没有哪个部门是自己的娘家，甚至没个办公室坐着，这就不可避免的伤了外派人员的心，办完事总想赶紧回去，这种心态是没法保障总部的利益的。
因此我们建议要在总部专门设立外派人员的管理部门，包括外派人员提交上来的决议性报告，应该由这个部门统一牵头来作出决策，快速提供给外派人员去表决；包括外派人员专门提交上来的监督监控报告，应该由这个部门来统一接受汇总分析，提交给各部门去做决策依据；包括外派人员的日常生活工作，应该由这个部门统一来协调，就像外派人员的娘家一样，保护外派人员的个人利益、个人成长。
总之，随着集团公司越来越大的趋势，一个集团对其他企业的投资也会越来越多，那么也会不断的派出越来越多的外派人员，以前我们的管理专家对这方面的研究不多，忽略了这部分人的管理，未来我们将不断的遇到这种新的问题，也需要我们不断的去总结归纳。
作者：张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，清华大学总裁班签约讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。
