母子公司治理是又一个比较复杂的课题，不但针对民营企业，对国有企业同样如此。如果集团下属子公司都是同一股东也尚且无妨，一旦涉及到多家股东时，母子公司治理就给集团对子公司的管理带来比较大的困难。
应该说，随着组织经营规模的扩大，组织裂变成为一个必然的结果，特别是当一个企业内部要同时在不同的行业开展经营时，那么大多数是通过建立子公司的方式来开展的，而在专业能力以及资源有限的情况下，引进其他股东资源，给职业经理人股权激励就成为确保子公司健康发展的基础。但是基于这种发展模式必然带来母公司对子公司控制权的课题，在股权存在持续稀释的背景下，如何确保对子公司的控制权，也就是如何确保出资人对子公司的控制权，首要的就是要解决好母子公司治理的问题。
在讨论这个课题时，我们仍然基于上文的思路，站在出资人的角度考虑问题，以确保控制权为核心，在此基础上深入探讨如何使子公司行为合理化的。
（1）母子公司治理存在的困难
如果除了自己，子公司还有其他股东，那么子公司的运行逻辑就要在一定程度上受其他股东的制约，这种制约力度随着其他股东所持股份比例上下浮动。即便我们已经在股权比例上形成了控股的优势，仍然会受到其他股东的某些制约。
当子公司对本集团的战略地位很重要的时候，我们需要子公司的战略与经营纳入到集团整体的轨道中来，也就是说我们需要子公司怎么发展、我们需要子公司从事哪些领域、我们需要子公司承担集团战略的哪些功能，这些决策不能依着子公司的性子来的，也不能让其他股东影响到我们的决策。
但一家独立的企业，即便是某个集团内部的子公司，仍然在法律上具有独立的人格，任何外部力量不得直接插手企业的决策，作为股东的母公司即便属于控股股东，也不能霸王硬上弓，在某些决策上直接替子公司捉刀。通过股东会、通过董事会决定子公司的发展方向以及重大决策，是集团类企业对下属子公司进行管理的最基本手段。
母子公司治理的另一个重点问题是对子公司内部高管团队的制约与管理，与单体民营企业不同，单体企业的企业所有人一般都会直接参与企业的经营决策，大多数的企业创始人都会担任企业的董事长或者总经理。而在母子公司治理体系中，作为集团整体的出资人，也就是企业所有者——民营企业家，却很难担任所有下属子公司的董事长甚至总经理，这是时间精力的制约以及专业能力的制约问题。
那么在这种背景下，以职业经理人团队组成子公司的核心经营决策团队，就成为决定子公司未来发展的重要力量。一旦这些人不能秉承集团公司的发展意图各自为战，甚至通过内部人控制的方式损害出资人利益，那么就会成为民营企业治理中的噩梦。
因此，通过治理手段有效控制职业经理人团队，让子公司在脱离集团直接控制手段之外，仍然能够秉承着出资人的利益、秉承着集团整体战略的方向前进，就是母子公司治理的另一个重要课题。
（2）打破子公司治理的外壳
如果说公司治理是为了通过治理手段为企业建立一个健康发展、独立运营的保护外壳，那么对于作为股东的母公司而言，打破公司治理的这种外壳才是母子公司治理的核心所在。
作为职业经理人团队的子公司实际经营者，往往对待子公司的态度有一种自留地的感觉，认为股东既然把这块业务交给我做了，那么股东考核我的就是业绩、利润或者成长等财务指标，我只要给母公司赚钱了、股东有了收益了，那么我自己内部怎么搞你就不用管了。
为了避免子公司职业经理人形成的自留地心态，不让子公司的运营风险给集团整体带来连带风险，更为了让子公司纳入到集团整体的战略框架中去，那么就必须利用治理手段来打破子公司建立起来的治理外壳，把子公司经营纳入到集团整体运营轨道中来。
图：母子公司治理的基本原理
在上图中，我们希望表达出通过母子公司治理程序，将子公司内部的一个法定程序，变成一个不得不依赖于母公司决策的治理程序。也就是说，本来一件事是可以在子公司内部就决策的，或者是法律已经赋予了子公司作为独立法人的决策功能，但是母公司为了保证自己的利益，害怕子公司决策失误给自己带来风险或者损失，就通过一种手法将子公司的一些重要决策事项从子公司拿出来，母公司决策以后才能执行。在这一行为过程中，子公司从一个独立法人主体所应该拥有的决策者，变成了不得不听命于集团公司的执行者。
母子公司治理问题包含了以下几个关键思想：
首先集团作为出资方，要提前在子公司的章程设计上做好功课。公司章程是企业作为法人主体的最核心文件，受到法律保护的企业内部宪法，企业任何制度与行为都不能违反公司章程。在母子公司治理中，母公司要将自己认为的子公司中相关重要事项找出来，这些重要事项确定以后，就要决定哪些事情是可以放权给子公司经营班子的，哪些必须要经过母公司的同意才能做的，说白了就是母公司要掌握一个赋予子公司的授权清单。有了授权清单以后还不算完，因为你母公司没有权力给子公司直接下一个授权清单，必须要把这个授权清单所包含的意愿嵌入到公司章程中去。在公司章程中列有一个重要的条款，就是需要董事会决策的事项，或者说是董事会的事权范围，这是第一步，也是最重要的一步，所以说很多母公司在前期没有做好公司章程的拟定，很多事权没说清楚就放给了子公司。如果自己是控股股东还好说，大不了修改章程，或者把不听话的领导班子换了，一旦我们是参股股东，总经理也不是我们的人，我们就只能干吃亏了，没有任何的办法了。
当章程中的事权确定以后，每当子公司遇到应该由董事会决策的事项之后，程序自动就要召开董事会，通过董事会做出重大决议了。而子公司的经营层或者领导班子，就要按照章程提议召开董事会，并且提前将需要决议的事项提交给董事，以便于董事对决议事项提前知悉或者开展调查，以便于决议，这是第二步。
作为母公司的外派到子公司的董事听起来很威风，但是实际上在关键决策的表决上并不能随心所欲的发表自己的看法和意见，这些母公司外派董事一定要将决议事项带到母公司来，由母公司的相关决策部门来做出决策意见。当然了有些外派董事在某些领域具备专业能力，母公司会在某些事项的决策权中授予这些董事发表意见、进行表决的权力。
在某些决议中，单独的董事并不具备专业能力，因此必须要母公司专业部门甚至领导班子对决议事项进行讨论研究，做出如何在这子公司表决的决定。母公司外派董监事带着母公司做出的决议意见，在子公司董事会上按照集团意见表决，这样就将母公司意志带到子公司重大经营决策中，从而也使本来属于子公司的一项内部事项变成了集团的决策事项。在这些事项中，子公司并没有独立的决策权力，只能是一个执行者，子公司领导班子就扮演好自己作为职业经理人的角色就好了，因为母公司才是股东，对企业的重要事项拥有决定权。
（3）利用内控与审计实现常态治理
国内的民营企业对子公司的治理还局限于利用外派董事、利用控股权、利用经理班子的选派权来控制子公司。但是这种办法一旦遇到参股企业就比较难以发挥作用，也就是说母公司一般很少有手段真正的对参股企业做出有效治理。
在西方发达国家，已经开始了另外一种尝试，也就是说通过合规性治理弥补控股权的不足。当你无法通过控股权掌控董事会、也无法与其他小股东联合对抗大股东的时候，那么你还有一种办法，就是利用内控与审计的手段来确保子公司的经营合法合规，只要合法合规就能基本保证出资人的利益，不至于让自己的利益受损。
在股权多元化的企业中，股权大小是对企业掌控力的直接体现，如果不能实现对企业的控股，大股东往往会在某些程度上损害小股东的利益。这种利益的损害比比皆是、防不胜防，比如子公司资金被大股东挪用、无偿使用，甚至子公司从银行贷款给大股东使用，而利息还需要子公司来承担。还有子公司的一些重要设备被大股东长时间占用，无法在子公司产生效益。如果这家子公司属于股东的全资子公司倒也说不出什么，毕竟成立利润放在哪个层面都无所谓，肉最终是烂在锅里了。但是如果还有其他股东，那么大股东的这种行为无疑就极大的损害了其他子公司的利益，肉烂在了大股东的锅里，小股东连点肉汤都没喝到。
但是由于控股权的原因，小股东并没有办法实际参与子公司的经营、无法时刻派出代表提防大股东的违规行为，大多数只能吃个哑巴亏。但是如果子公司建立了一套非常完善的内控体系、一套非常科学合理的流程制度，子公司的每一项行为都有制度流程来进行约束。那么小股东就完全可以时不时的派出审计团队对企业的合规性进行审计，只要是子公司的经营活动没有违反规定就可以认为其行为是合理的，如果违反了公司规定就要提出质询、责令整改。以内控与审计的方法弥补治理能力的不足仍然是过程控制的方法，其中隐含的用意是只要你的程序合理，结果一定不会太差。
（4）母子公司治理的组织准备
母子公司治理是企业管理中的顶层，也是企业所有管理活动的基础，其重要性总有一种一掌定乾坤的感觉。之所以很多企业集团对子公司的治理不够好，或者显得力不从心，是因为母子治理并不是一项单独存在的管理活动，他必须依赖于其他一些管理活动的配合，才能发挥最大的效用。
首先是人员的准备，子公司经营活动场所远离集团总部，集团对子公司的治理必须依赖于外派董事，通过外派董事来行使集团的出资权。但是我们看到的情况往往是外派董事不懂事，由于外派董事的个人能力的问题无法对子公司的运营决策情况及时上报，无法对这些问题提出自己的专业意见，这个外派董事放在子公司就等于形同虚设，根本无法发挥监督决策作用。
其次是组织的准备，人无完人，再专业的外派董事也没办法对企业的每一项决策都能发表精准的建议，因此他必须依赖于集团总部提供的专业力量才能做出准确的判断。这时集团总部各部门就应该随时对集团外派董事提出的专业问题予以协助，弥补个人专业能力的不足。可是遗憾的是，经常坐在办公室的总部部室人员并不了解实际的业务运营，这些人耍耍笔杆子还行，碰到真事儿就麻爪，根本无法为外派董事提出专业的意见。
第三是制度的准备，对于一项新业务、一个新产业，如果外派董事不懂、集团总部不懂都不可怕，还可以利用外部专业机构来协助为子公司设计一套非常完善的制度与内控体系，那么在这套内控体系之下嵌入母公司的管控意图，未来对子公司的治理就可以以这套制度为依据发挥审计的功能即可。但是很遗憾的是很多母公司也没有做到这一点。
最后是法律的准备，也就是说没能从章程上，以法律的手段把对子公司的治理意图融入进来，正是在这种局面下，母公司往往对子公司的种种违规行为一筹莫展，对大股东的侵权行为干瞪眼。所以最后回到公司治理的核心仍然是章程、是法律，企业如果在这方面不重视专业人士的意见，不能未雨绸缪，那么最终省的是小钱、吃的是大亏。
作者：张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，清华大学总裁班签约讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。
